薪酬管理类论文发表范文(两篇)

　　下面是两篇薪酬管理论文范文，第一篇论文介绍了铁路企业薪酬体系改进与完善路径，论文对铁路企业薪酬体系进行了完善，给出了合理的解决对策。第二篇论文介绍了事业单位薪酬管理存在的问题及对策，对事业单位的薪酬管理问题进行了简单的梳理，指出薪酬战略、逆向调节。

　　《铁路企业薪酬体系改进与完善路径》

　　摘要：当前铁路企业内部薪酬体系普遍存在不足，未能真正地满足员工的发展需要。笔者就铁路企业薪酬体系改进与完善进行分析，并提出合理对策以解决突出问题。

　　关键词：铁路企业;薪酬体系;激励制度

　　一、铁路企业薪酬体系中存在的问题

　　(一)优秀员工价值和薪酬相背离

　　铁路企业在原有薪酬机制基础上，推行行政职务薪资，然而行政职务薪资亦存在欠缺，员工问题未能得到有效解决。尤其是优秀的技术人员，由于自身条件限制，导致晋升空间不足，而大量的技术人员流失，不利于工作效率的提升。铁路作为一种特殊行业，部分员工工作条件艰苦，安全风险较大，尽管在20世纪铁路行业员工薪酬待遇较为可观，但是近年来，铁路企业薪酬增速逐渐放缓，相较于其他行业而言下降趋势十分明显。也正是由于铁路企业的薪酬对于人才吸引力下降，在劳动力市场上的竞争优势不足，导致大量人才流失，不利于铁路企业效益提升。

　　(二)收入和效益有些脱节

　　铁路企业上级单位以工资总额计划作为刚性指标严加管理，规定下级单位不得以任何理由突破计划。这种管理办法对于工资总额的控制十分有效，但问题也很突出，它忽略了单位的实际效益水平，忽略了企业员工实际的作业量，使得单位无论效益水平如何，无论实际作业量如何，工资水平都是以上级单位下达的总额计划为准，没有建立起应有的激励机制，往往是活干得多，收入却不成正比，干好干坏收入一个样，挫伤了员工积极性。

　　(三)人为因素影响分配公正

　　铁路企业在经营发展中，薪酬体系不健全，受到多种因素影响，导致企业未能自主合理用工，员工聘用受到一定限制。这种员工薪酬待遇无法留住人才，致使薪酬资源出现严重的浪费。加之晋升机制不够清晰，受到人为因素影响，导致用人机制不够清晰，严重影响了员工薪酬机制的公平性、公正性。

　　二、铁路企业薪酬体系的原则

　　(一)内部公平

　　根据岗位的不同，相应员工需要具备的职业技能、工作素养和工作条件同样不同，所以薪酬需要体现不同岗位和不同层级，体现企业中的价值差异。只有企业内部工资结构和职位等级合理，才能使员工感到公平。

　　(二)外部竞争性

　　市场经济持续发展，人们的择业自主意识不断加强，在选择企业时会综合考量企业的薪酬、工作环境、个人晋升空间等等。但是铁路企业生活艰苦、作业风险大、技术要求高，只有合理的薪资福利，才能有效提升企业竞争优势，吸收更多高素质人才。

　　(三)激励性

　　薪酬体系有助于提升工资激励性，通过薪酬待遇的單元设计，有助于激发员工工作积极性。更为关键的是，薪酬体系应该为员工提供晋升空间，促使员工工作积极性可以得到长久保持。

　　(四)可承受性

　　铁路企业薪酬水平应该综合考量企业实际支付能力，人工成本增幅直接关乎企业的经营效益增长幅度。通过核实工资成本来激发员工工作积极性，创造更大的价值，推动企业健康持续发展。

　　三、铁路企业薪酬体系改进

　　(一)管理者的薪酬

　　管理者作为铁路企业的管理人员，管理者薪酬合理与否直接关乎铁路薪酬体系的健全。根据实际情况，应该构建多层次和适应性强的薪酬体系。对于基础保障收入，应该根据企业平均工资倍数制定，而在这个过程中基层领导干部承担着重要作用，所以需要基础保障达到一定水平才可以调动管理人员积极性。管理者的薪酬同基础管理挂钩，即便绩效考核最低，仍然不会影响到基础保障。铁路运输企业由于事故的发生而加剧成本，所产生的社会影响较大。绩效考核很容易受到客观因素影响，基层单位绩效工资为负数情况下，可以从基础保障工资部分扣减，在一定程度上导致领导干部工作积极性下降，难以兑现年薪政策。同时，可以推动短期薪酬逐渐向长期方向转变，采用带期权的年薪制度。

　　(二)技术人才的薪酬

　　铁路企业内部高级专业和技能人才直接关乎企业的正常运行，高级专业和技能人才薪酬需要充分结合区域市场经济发展情况来制定合理薪酬。专业技术人员、工人技师以及高级工等等，在规划制定中，更多的是在基本水平线上制定薪酬。对高级专业和技能人才薪酬改进，企业可以给予高薪酬，对于特殊人才可以考虑采用一人一策的方式。对于铁路企业而言，面临着不同程度上的安全风险，在故障处理时技术性较高，需要人员具备高水平的专业技能，具备丰富的工作经验。故此，企业应该摒弃以往的薪酬制定理念，优化薪酬结构，强调员工能力和业绩，精简以往过多的薪酬等级。宽度薪酬级别在四个等级以下，员工即便职位不变，但是自身专业能力和业绩提升，同样可以获得高薪酬。

　　(三)普通员工的薪酬

　　普通员工的薪酬则是以岗位工资为基础，建立完善的绩效工资体系。基层单位应该在基础保障基础上，以绩效为前提，激励为导向，制定科学的工资总额与经济效益挂钩办法，采用考核手段调动员工积极性。仅仅依靠限高托低难以有效解决岗位工资是否合理的问题，需要重新评估、修订岗位工资。同时，还要提高工龄工资，在适当比例下来保持工龄工资，并且提升人事管理的透明度和公平性，修订劳动合同管理办法，可以有效解决企业自主用工问题，打破以往干部和工人之间的界限，为员工提供广阔的晋升空间。

　　合理的薪酬体系和薪酬管理方法，对于铁路企业长远发展意义深远。所以，应该构建合理的工资增长机制，尽可能降低人为因素和政策因素的影响，立足于企业实际情况建立合理的薪酬体系。

　　结语

　　综上所述，铁路企业内部应该注重薪酬制度的健全和完善，选择合理的薪酬管理方法，打破员工和领导界限，坚持薪酬体系的公正、合理，调动员工工作积极性，为企业带来更大的效益。

　　参考文献：

　　[1]周宁丽.现代铁路施工企业薪酬激励的探讨[J].现代国企研究，2017，20(22)：32.

　　[2]李晶晶.大秦铁路股份有限公司薪酬制度分析[D].太原理工大学，2017.

　　《事业单位薪酬管理存在的问题及对策》

　　摘要：事业单位薪酬管理一直是传统体制改革面临的困扰，本文对事业单位的薪酬管理问题进行了简单的梳理，指出薪酬战略、逆向调节、绩效比例低、结果应用不畅、知识员工价值补偿不足、内在薪酬关注不够是症结，提出了强化薪酬的战略性、赋予薪酬必要的策略性、加大激励比重、补偿知识员工的价值、关注内在薪酬等策略。

　　关键词：事业单位;薪酬管理;绩效;激励

　　薪酬问题一直是人力资源管理的核心要素，在事业单位改革的大背景下，科学合理的优化事业单位薪酬管理在新时代的背景下显得尤为重要，本文对于我国事业单位薪酬管理存在的问题进行简要的分析，并针对此提出解决的对策。

　　一、事业单位薪酬管理存在的问题

　　(一)未将薪酬管理融入组织战略之中

　　当前的事业单位薪酬制度只着眼于直接的劳务报酬层面，尤其是货币工资方面。遵循的是古典经济学理论，薪酬的作用是唯一的激励员工的工具手段。但是随着事业单位的改制，很多事业单位已经从简单的服务改为了进入市场竞争，所提供的服务也有一定的竞争性。与此同时，薪酬管理却沿用过去的直接劳务报酬层面，未能将薪酬管理的战略和组织目标、组织战略进行有机结合，难以发挥薪酬管理的杠杆作用。

　　(二)薪酬杠杆出现逆向调节的特征

　　传统的“不患寡患不均”思想作祟下，导致事业单位的改革都是围绕着“适当打破平均主义——恢复平均主义”的恶性循环。因此，这样的薪酬杠杆就直接导致了逆向调节的出现，素质低的员工薪酬高于其能力的市场平均线，而薪酬总量相当的情况下，素质高的员工必然拿的比自己能力的市场线要低一些。到具体的管理层面上，低素质员工固守事业单位，高素质员工对单位的感情淡薄、无心工作，整体上降低了组织的活力和效率。

　　(三)绩效薪酬比重太低

　　在现有的事业单位中，历经了多次薪酬改革之后，尽管多数事业单位员工的薪酬组织包含了基础工资、福利、津贴和奖金，但是在实操层面上，奖金没有体现出区分度。很多组织的奖金区分与员工是否创造了价值、创造了多少价值没有必然联系。低比重的绩效薪酬使得现行的事业单位员工的积极性难以被彻底激发。

　　(四)绩效考核和薪酬管理联系不大

　　绩效和薪酬之间是相辅相成的承诺关系，高绩效是员工对组织的承诺，高薪酬则是组织对高绩效员工的保证。现行的事业单位考核方面，工作不到位、定位很模糊，很多时候都是为了考核而考核，造成了考核流于形式，考核的结果不能得到很好的应用，白白造成了精力成本的浪费。考核的结果与薪酬管理的联系不大，没有发挥应有的管理作用。

　　(五)知识员工的價值补偿不足

　　事业单位中有很大一部分员工的占比是知识型员工，他们都是在运用自己的知识进行工作，知识型员工对于组织的贡献也是一种不断增值的过程。由于分配体制的问题，多数工资由行政级别确定，平均主义打击了知识型员工的工作积极性，知识差别无法体现出工资级别的差别，导致教育在收入体制的体现并不充分。

　　(六)内在薪酬收入关注度不高

　　内在薪酬包括了工作的性质、氛围、员工的体验等等，具体可能体现在宽松的工作环境、满意的设施资源、弹性的工作时间以及便利的交通条件、一定的社会地位、良好的组织氛围等。在事业单位的传统体制管理下，对这些因素并不够重视，容易导致员工的不满，降低他们的内在薪酬比重。

　　二、事业单位薪酬管理问题的解决对策

　　(一)强化薪酬的战略意义

　　要将薪酬管理的目标和企业的战略进行有机结合，要根据组织所处的阶段，选择合适的薪酬战略。组织成长阶段，薪酬的管理要有较强的激励性，着重讲的是高报酬、高奖励。组织成熟阶段，薪酬应当重视市场开拓、新技术开发、管理技巧，平均的薪酬加上中高端的奖励为宜。组织衰退阶段，要进行战略的转移和寻找新的增长点，战略的实施应当选择标准薪酬水平以及适当刺激性的成本控制奖励，控制薪酬成本。

　　(二)赋予薪酬框架一定的策略性

　　要让事业单位的薪酬不合理的地方进行纠正，降低一般员工薪酬的水平、吸纳有专业能力特长的高素质员工进入组织。让薪酬框架发挥如下的功能作用：其一，保有富有发展价值的员工;其二，吸纳外部优秀员工;其三，激发现有员工潜力。

　　(三)适当加大激励薪酬的比重

　　对于领导岗位，可以按照单位净收益、工资总额、服务水平的固定比例抽取年终奖金。普通员工则在年前制定奖金的基本标准，根据每个员工的工作绩效进行一定比例范围内的调整，最终确定月度、季度和年度的绩效薪酬。通过加大激励薪酬的比重，适当拉开员工之间的差距，并明确最终的判定标准，有助于营造比学赶超、良性竞争的氛围。

　　(四)加强考核结果对薪酬的应用

　　要让员工参与评估标准的制定，让员工参与到组织的目标设定，使之有参与权、知情权，让绩效目标更加客观。考核的过程中，要有必要的绩效反馈和辅导，一旦目标设定，管理者应当提供必要的信息反馈。要克服绩效评估的主观性，避免光晕效应、近期印象的干扰，确保考核结果的公正。最后，要强调考核结果和激励薪酬的挂钩。

　　(五)补偿知识员工的资本价值

　　新时代下，组织最宝贵的财富是知识。要关注对知识型员工长短期的激励，组织要吸引和留住知识型人才，仅仅依靠简单投入高薪是不行的，对于一些经营性的事业单位，可以尝试利用期权、长期年金的方式进行激励，补偿这部分员工的资本价值。

　　(六)提高员工的内在薪酬

　　其一，采用工作轮换的方法，在现有分工框架不变的前提下，在相近工作性质的岗位间变换，缓解工作单调带来的无趣感。其二，在现有工作内容之上，提供更多丰富的内容，在水平上扩充工作任务，丰富员工的技能、任务自主性、提升工作的价值和反馈灵敏性。

　　参考文献：

　　[1]高新才.机关事业单位工资制度激励机制重构——基于行政绩效管理视角的新思考[J].中国人力资源开发，2004(07)：86-89.

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