矩阵式组织形式在传统工程项目人力资源管理的

　　【摘 要】：为工程项目选择最合适的组织形式是组织设计也是工程项目人力资源管理的一个最重要的环节。本文通过对一工程项目人力资源管理的实证研究，分析了矩阵式组织形式作为一种适合工程项目的组织设计本身的特点和起到的作用。

　　【关键词】：矩阵式组织形式; 工程项目; 人力资源管理

　　Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

　　[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

　　前言

　　矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，为实现多项目并行管理的特点，这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织。矩阵制组织的特点是：纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。工程项目由于其自身的特点，近年来，在工程项目管理中开始大量采用这种矩阵式的组织形式。对这一情况进行实证研究，对工程项目人力资源管理的有着非常重要的意义。

　　本文研究的工程项目是重庆市某区县一个新建的水利工程项目，从项目设计一开始，便试图改变原有的运营模式，采用全新的项目管理的方式来完成整个项目。某公司作为一个资产重组的旧国有企业到新控股方式下的新企业，原公司的人力资源管理还继续沿用了旧的直线型组织结构。而公司实际情况是管理的资产相当分散、资产的同质性很强、相似工作职责的员工被配置在不同的工作岗位上，而管理职能部门又难以对不同工作地点、场所的员工进行工作岗位的分析和工作职责的界定，因此就难以进行有效的绩效考核和建立与之相适应的薪酬激励制度。

　　因此，根据上述某公司的实际情况，本项目采取了项目管理的方式，以求克服上述公司存在的种种问题。

　　在目前的管理体制下，本项目采用项目管理方式有如下好处：

　　可以集中有效人力，确保项目完成。

　　可以集中对项目的质量、时间和成本进行较为精确的控制，从而保证项目的顺利完成。

　　通过对项目的运作，为公司储备相关的专业技术人才。

　　采用项目管理方式，可以让项目的管理的分公司传统的管理模式分开，从而避免因公司传统管理模式中存在的一些问题影响到项目的实施。特别是对于工程团队人员的工作分析、绩效考核和薪酬的奖励，在本项目中完全采用一个新的人力资源管理模式，力争做到人力资源管理在整个项目流程中发挥关键作用。

　　在实际操作中，对于本项目采用的是一个强矩阵阵型的组织结构。上图中的项目经理为是总公司分管业务的副总，全面负责该项目的运作，对上只对公司总经理汇报和负责。下面的机构包括了两个部分，一部分是职能部门，它们主要负责项目的准备、人力资源管理、对外联络以及后勤保障方面的工作，这部分的项目成员并不离开原职能部门，他们必须把在原职能部门的工作和项目的工作整合在一起。另一部分则是从各部门抽调人员出来的组成的工程施工监理组，负责工程的实际施工、运营、管理工作，由施工监理组组长直接对项目经理负责。工作组成员，均为某公司各水利设施分部的业务骨干。此次，完全将这些业务骨干从原来的职能部门剥离出来，全身心的投入到此次项目中来。同时，项目施工监理组组长拥有对项目实施小组的完全控制权。本次供水工程项目，作为一个以基建和安装设备为主的工程项目，项目成功与否，很大程度取决于现场施工工作是否能够达到项目目标。因此，在本项目下的各个职能小组的工作，都必须以项目施工监理组为中心，实际上，也就是说项目施工监理组组长可以对各职能小组的工作进行一定权力范围内的控制与约束。

　　采用这种强矩阵型组织结构的优点如下：

　　项目组的规模以及人员构成可以有随着需要进行变化和调整。本次项目，虽然有数个职能小组和一个现场施工监理小组。实际上，项目组中的人员变动是非常巨大的。在工程准备阶段，仅有十余名成员在进行本项目的勘察、准备等各项工作，而到了基建施工阶段，最多同时有400余名现在施工作业人员同时工作。这样大量的流动人员在项目团队里流动，必须要有一个强有力的项目经理，才能保证项目进度不因为人员流动受到影响。

　　通过保留的职能机构，有效的将项目组与分公司各职能部门间联系起来。采用这样的组织结构，使整个项目团队，与原公司的各职能部门联系起来。既能够利用原公司已有的各种资源，也能有效的与原公司保持信息的畅通，使从本项目的目标能够及时与原公司乃至总公司的战略发展目标紧密的联系起来。避免了纯项目型组织结构中可能出现的员工脱离原有工作环境、缺乏有效信息、沟通不畅等问题。

　　整个组织中只有一个领导，直线型的领导模式，有利于管理信息的传递，工程中遇到的种种问题能够得到快速的反应。

　　在本项目团队内部，各个职能小组与项目施工监理组之间进行明确的权责划分，所有职能小组必须以辅助项目施工监理小组为工作目标进行工作，项目团队中各职能小组组长，也必须完全配合项目施工监理小组组长的工作。

　　项目的组织设计是整个项目人力资源管理是否有效的基础，选择与工程相适应的项目组织结构是解决这一问题的关键。通过煤电化基地供水工程项目整个项目管理的进程，我们可以看到，对于水利工程类项目而言，工程从开始到结束，项目的周期不长，项目成功的关键在于是否能够按时完成施工进度。因此，具有这样特点的工程项目，应当采用强矩阵型的组织结构，才能够在项目建设出现各种问题时及时由项目经理全权负责、做出反应，保证项目不受影响。

　　通过这一项目的团队人员和团队的组织建设，我们体会到，工程项目的人力资源管理应该注意到以下三个方面，才能达到预期效果：

　　1、项目团队的成员构成，是项目人力资源管理的一个重要组成部分。项目的具体工作，都需要项目各个组的组长和各自的组员来完成。不论哪一个组、哪一个环节出现了问题，整个项目的进度就会被延误。因此，选择合适的人员来构成这个项目团队，是一个不容忽视的重要问题。因此，在项目准备过程中，最重要的就是根据项目目标和项目的具体分工，选择合适的项目组成员。这也是项目人力资源管理在整个项目中需要全程具体执行的第一项任务。

　　2、在团队建成之后，对团队成员进行有效的绩效考核并以其绩效考核结果为依据，兑现其相应的薪酬福利。只有保证了绩效考核到绩效薪酬的通道流畅，才能保证项目团队成员在整个项目进行的过程中能够持续的发挥积极性，从而确保项目实施各个环节不出现短板，以至于影响到项目的进度。

　　3、项目完成以后，特别是原有项目团队解散以后，原有团队人员要得到应有的晋升和奖励。例如团队中的专职人员，在参与项目之后，应当发挥其在项目中习得的经验，将在项目中表现优异的人员，转换到新的项目或者职能部门中，使其获得晋升。团队中的兼职人员，在项目结束之后，也按照其在项目中承担的工作和职责及其完成情况，及时对其进行专门的薪酬福利奖励。

　　参考文献

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