国有企业知识型员工绩效考核问题及对策

　　摘 要：本文对国有企业企业知识型员工所具有的特征、知识型员工绩效考核的现状及所面临的问题进行了深入分析，并提出了一些解决方案

　　关键词：国有企业 知识型员工 绩效考核

　　一、国有企业知识型员工绩效考核存在的问题

　　由于其体制及历史原因，国有企业对知识型员工的考核激励上存在一定的问题，滞后于时代的要求，离理想的状况有着相当大的差距。国有企业知识型员工的绩效考核过程中有如下特点：

　　第一，国有企业在员工激励手段上单一，缺乏针对知识型员工的激励。研究显示：员工实际的工作效率往往只有他们能达到的40%-50%。所以如何建立好的激励机制，提高员工的工作效率是每个企业都要面对的问题。国有企业知识型员工的学历水平较高，大多数人的收入比较稳定，在这种情况下，国有企业目前所采用的主要以奖金形式发放给大家的物质奖励的激励方式，不能满足知识型员工的需要，对与提高员工的工作效率的影响并不显著[1]。

　　同时，不同类型的人才其主导需求不一样，因此激励方式也应有所不同。研究表明，管理人员倾向于接受股权激励、职务发展和主人翁精神激励，而技术人员则更愿接受专业发展和前景激励。

　　第二，国有企业的激励体系不健全。企业的激励制度是一个体系，包括薪资激励、福利、培训、职业、企业文化与企业组织等方面的激励制度，以及绩效与贡献的考核评估系统等。企业文化建设跟不上时代的发展要求，对员工间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施，企业部门间协作较差，员工往往从个人或自己所在小团体的利益角度出发，缺乏全局观念，从而造成人力浪费。大多企业没有考虑员工职业及发展前途，对知识型员工学习和自我发展的要求往往置之不理，不重视学习机会的提供，更不懂得对知识型员工来说，学习、培训也是重要的管理手段，因此而忽视知识型员工的职业生涯规划。激励手段还只停留在提高员工工作绩效，促进企业目标实现上，未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来。

　　第三，员工参与制订绩效考核程度不高。大部分员工认为在绩效考核指标的确定完全是官方意愿，个人没有参与的权力，忽视员上个人的目标，员工完全是考核指标的被动接受者。对于知识型员工来说，长期用命令的态度下达指标，会使他们产生逆反心理，消极地完成上司要求的工作，失去创造热情。另外，上下级之间完全没有沟通或者沟通非常不充分，员工很难了解任务的全貌以及企业的总体目标，企业无法让员工融入，形成凝聚力，员工也缺少归属感和忠诚度，不愿为企业贡献自己的全力。

　　第四，绩效考核指标选择不当。绩效考核的指标选择不当是指在设计绩效考核指标时，许多企业没有考虑到指标的内容效度，指标的设置具有很大的主观性和随意性，表现在无论管理者、知识型员工、一般员工都用一张考核量表，这便导致考核员工的指标不能真实反映其绩效，结果使依据考核结果所做的诸如薪酬分配、晋升等决策也会出现错误，最终会使知识型员工产生不公平感的存在从而会降低其工作的积极性，这与绩效管理的初衷是相违背的。

　　第五，对考评者缺乏培训。考评主体的误差是产生考评结果误差的一个重要来源，西方学者通过实证研究己经证明对考评者的培训则可以在很大程度上降低考评主体误差。而许多国有企业却忽视对考评者的培训，考评者不明确自己参与考评的职责和目标，不清楚如何把握考评的尺度，势必会产生种种考评者误差，为考评结果的正确性带来影响。

　　第六，考核过程流于形式。国有企业考核过程流于形式是一个较为普遍的现象。平时员工对绩效考核并不关心，等到了年底要发年终奖时临时进行年度考核，不过大多也是走走过场，考核没有任何实际的意义和作用。

　　第七，对绩效考核信息运用不充分。绩效考评的结果是企业内部管理的重要信息来源，为之所付出的成本也是巨大的，而有些企业却不重视这些信息。企业在实施绩效考评过程中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种间接和直接的关于被考评者的信息，这些信息可以充分运用到人事决策、培训以及人事研究等多项工作中去，企业对这些珍贵信息的不重视会造成资源的重大浪费。

　　第八，对绩效考核缺乏动态的监控机制。绩效考核作为一个独立的系统也应当处于受控状态，它的运行效果如何，对组织绩效是否有正向的推动作用，绩效考核工具是否合适等问题都是应当由监控机制来解决的，而很多国有企业自从引进绩效考核系绕，就不做任何的监控，长期以来考核工具不做调整，对考核者的不当行为也没有监督和控制的措施。最终导致企业花费巨大人力财力引进的绩效考评体系处于无效状态[2]。

　　二、问题产生的原因分析及对策

　　大多数企业不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对企业许多宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。

　　第一，国有企业对知识型员工缺乏充分的了解和认识。在国有企业具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，认为知识型员工与一般员工没有什么区别。因此在管理上，完全采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，作用自然得不到发挥。企业领导者和管理者在管理理念上，在思想深处，仍然把知识型员工看作传统的“打工者”，对他们的工作动机缺乏深刻的了解，只重视员工物质需求的满足，在精神需求方面，仍然停留在“尊重、理解”等层次。总之，是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人。对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解，因此在管理手段上形成巨大的盲区。而且，国有企业对知识型员工的工作方式也有误解，知识型员工一般具有较强的自主意识与参与意识，对当权者权威的服从观念较弱，工作上有想法就想说出来，有些领导者对他们的这种工作方式并不认同，甚至有所误解。认为他们“爱提意见，不好管理”，导致管理态度和管理行为的错位。

　　第二，国有企业没有适当可行的激励方式与手段。有一些国有企业的领导己经意识到目前存在的激励问题，但是企业目前还是找不到更好的方式来激励员工。很多企业误以为薪资是知识型员工激励所有问题的答案，优厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是重要的激励要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。误以为企业给的就是知识型员工想要的，在拟定激励计划前，未能注意到不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享企业的利润，而是简单的以相同的方式激励所有的员工。

　　因此，解决国有企业知识型员工绩效考核方面存在的问题，首先要建立健全企业的激励制度体系，包括薪资激励、福利、培训、职业、企业文化与企业组织等方面的激励制度，充分认识知识型员工的特点，改变原有的激励手段单一的激励方式，满足知识型员工的各种需求。其次要充分调动知识型员工的积极性和能动性，使其参与到员工管理考核的过程中，并建立良好的上下级沟通渠道。

　　[1] 赵曙明.中国企业人力资源管理.南京：南京大学出版社，1995.48

　　[2] 丁荣贵.项目管理：项目管理与管理关键.北京：机械工业出版社，2004.218

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