探讨当下企业管理发展制度的改革模式

　　摘要：为企业的品牌在社会上赢得了良好的声誉，也为企业发展打下坚实的基础。今天，在国际金融危机的背景下，在家电以旧换新政策中，这些黑白电视机又闪亮“登场”，承担起拯救家电企业，渡国际金融危机难关的重任。由此，联想到有主观能动性的、有高度觉悟的“老”员工们，应该更能担负起发展企业的重任。只要有好的政策，来激发他们，一定也能把当年的创业精神持续发扬光大，并传承下去，重新体现他们的价值，甚至更上一层楼。

　　一、从家电以旧换新的成就说起

　　2009年6月，为了应对国际金融危机对我国经济发展的不利影响，国家相继推出了一系列拉动内需、促进消费的政策。其中为了振兴家电行业，家电以旧换新政策的出台是促销活动之一。截止到2011年12月31日(家电以旧换新政策实施结束日)，据国家商务部公布的信息，历时两年多的家电以旧换新措施，共拉动家电产品消费3420多亿元，促进彩电、冰箱、洗衣机、空调、电脑五大类家电销售9248万台。这一骄人的业绩足以使我国的家电行业成功地抵御了国际金融危机所带来的负面影响。而这一炫丽的销售数字后面，还有一个更大的数字——有一亿多台的旧家电被回收(该政策规定，消费者要享受购新家电补贴时，必须要交数量相等的旧家电)。因此，其成效还不仅仅是让家电生产、销售企业顺利地度过了金融危机的难关，在拉动内需的同时，还促进了企业产品的升级换代，废旧物资得到了回收再利用，减少了环境污染，降低了能耗，促进了就业，改变了消费理念，降低了旧家电带来的安全隐患等等。这项政策是消费者、企业、国家三方共赢的政策。难怪在活动结束后很长时间，希望该政策再延续的余音，还不断地袅绕在消费者、商家和生产企业之间。

　　二、从以旧换新细则及现象中，联想到国企员工队伍的现状

　　当然，在这里笔者不是来汇报家电以旧换新政策成效的。作为国有大中型家电企业的一名员工，笔者有幸参与了家电以旧换新政策实施的全过程。在这两年多的实施过程中，看到的现象使笔者联想到这和企业的人才管理有相通的道理，即企业只要有恰当的政策，每一位员工，都可以是企业发展的宝贵人才，特别是那些四、五十岁左右的员工。关键是看政策如何来引导他们发挥主观能动性，把他们的聪明睿智、丰富的阅历淋漓尽致地激发出来。把物和人联系在一起，也许牵强了点，但也就算一家之说吧。

　　在此次家电以旧换新活动中，看到这么一个现象。在回收的旧家电中，以上个世纪八十年代生产的黑白电视机为多(当时的零售价在400元左右)，而在购买的新彩电中，又以当今最时尚的大屏幕平板液晶电视为多(零售价多在3000—4000元之间)。而家电以旧换新的细则是消费者交旧家电，购新家电，政府按零售价的10%给予补贴，但最高上限是电视机400元。也就是说，一台黑白电视机看了N多年后，在购买新液晶彩电时，还可以抵现金400元。因此，一些没有旧家电的消费者甚至要刻意去二手家电市场，花几十元买台旧电视，然后交到商场，以便得到400元的政府补贴(打政策的擦边球，但不算骗补行为)。以旧换新政策使一台原本已被淘汰、丢弃，失去使用价值的黑白电视机，一时间身价倍增，甚至要达到当年的价值了。

　　再说到国企的人才管理。我国企业的传统管理重心一直在于人的培养、塑造上，以对人的管理为中心，通过对人的管理达到企业的成功、人性的塑造和组织和谐的统一。

　　结合近几年国企员工管理中，看到这么一种现象——二三十岁的年轻的员工，普遍知识结构新，文化程度高。进企业时，也是双向选择，待遇、福利等双方都能事先谈好的。甚至为了更好地吸引年轻人才，国企都有远景规划，激励措施。尽管如此，这些年轻员工们，在实际工作中，还是感到稍有不适应的，就立即“走”人，他们择业机会多，选择余地大，企业常常把招聘的新人刚培养好，就“送”走了。他们思想活跃，流动性大。虽说不是人人都这样，但这现象年年都发生。最近，复旦大学公布的一项调查表明，职场90后离职率达3成。而且辞职的理由更是五花八门，如：食堂伙食太差、失恋、不想加班等都是原因。这项调查还说明了，这种现象不是某一企业、某一行业独有的，具有一定的普遍性的，这就导致企业会出现用工不稳定，势必会影响到国企的发展。

　　而现在稳定地留在国企的，很多都是那些上世纪八十年代前后参加工作，现今都已是四五十岁的“老”员工。有的部门甚至是占员工比例的绝大多数。但因各种原因，其作用又没有充分发挥出来。

　　但凡有着几十年发展史的国企，一定都会有这么一批“奔五、奔六”年龄段的员工群体。如果他们至今在企业中没有担任一定的职务(有，也是极少数)，或没有参与到一些新领域、新课题中工作，仍在一线传统岗位上工作的话(绝大多数)，情况就比较窘困了。往往就会被认为他们思想上没有进取心，学习上知识结构老化，不能与时俱进。体能上精力不济，已无法适应节奏快、压力重的工作环境。常被视为是企业的“累赘、包袱”。工作安排得不到重视，国企每有改革方案要精简人员时，往往会先想到他们，工龄买断、协缴、合同到期不再续签等，更不要说发挥作用，提高他们的待遇了。其境况就使我联想到如同黑白电视机境遇——被时代所淘汰。

　　国企要想持续发展，不可否认一定要有大量的青年人才来挑重担。但我认为针对企业目前状况，在年轻一代还没有完全担纲发展企业重任的情况下，如何出台一个政策，实实在在地把现有的“老”员工们用好，使他们成为企业发展的中坚力量，是解决企业当前发展的关键。此外，今天的年轻员工，若干年后，也是要步入中年员工的行列中。更何况，国家人力资源和社会保障部近来正在研讨延长职工的退休年龄，这将会使“老”员工的队伍不断扩大。如何让网上接受调查的，九成以上不愿意延长退休年龄的员工，最终乐意接受延长工作年限的政策，此时能否出台一个用好“老”员工的激励政策，其意义更为深远。

　　三、重新能认识“老”员工的价值，呼唤国企尽快出台相应政策

　　这里笔者是想针对国企中看到的这种现状，希望国企能通过制定恰当的政策来激发“老”员工们积极性。使他们再次焕发青春，为企业做贡献。

　　因为，在与“老”员工们的交往中，虽不时听到一些抱怨、牢骚话，但仔细分析，从话中也听出他们对企业改革的迫切希望，在牢骚话中，也不乏有许多对企业改革的真知灼见。因为，他们懂得，自己已把人生最好的青春年华奉献给了企业，与企业风雨同舟，共同走过了几十年，也感谢企业给他们提供的工作机会，有了展现自己尊严的平台。对企业有着浓厚的感情，对企业各方面情况又了解，也深知在科技飞速发展的时候，自己的不足之处。年轻人可随时选择跳槽，而对于他们，社会给的选择机会就不多了。因此，他们更希望能在与企业共同发展中，实现自己的人生价值。因此，他们才是企业改革的动力源泉，对改革的理解最深刻，对改革政策的执行也最坚决。对企业更忠诚。

　　更何况，他们当年在进企业参加工作的时候，正如他们当年设计、生产、销售的数百万台黑白电视机一样，也是时代的宠儿。也都是在风华正茂的年龄，并赶上改革开放的大好时机，伴随着企业的发展，体验过产品供不应求的辉煌一刻，伴随着计划经济向市场经济的转变，也经历了产品供大于求，要向市场推销的阶段。今天，虽然他们经受住了市场经济残酷竞争的洗礼，但命运还是有点象黑白电视机那样，正面临着被时代所“淘汰”。

　　在企业文化墙上，常能看到这么一句标语：今天工作不努力，明天努力找工作。本意是让员工好好努力，要珍惜自己的眼前工作。而现实是，随着国企改革的持续，观念的变更，员工们早就懂得了这个道理。但就像运动员一样，你努力了，并不一定就能成功。有的员工说：“我就是要努力，也得有一个平台啊。”

　　企业应该考虑一个像家电以旧换新那样的政策(虽然这政策是在国际金融危机大背景下给“逼”出来的，但企业不必等到危机来临之际才考虑)。要针对四十、五十岁的员工不仅是通过年金等方法来弥补老员工收入上的不足，更要建一个工作平台，提供一个机会，来激发他们的主观能动性。使他们找回尊严，再次唤起他们的工作激情，从而使他们能重新发挥自身的价值。在为企业创造贡献的同时，也能提高经济收入，从而达到个人、企业、国家共赢的局面。

　　四、看看微软公司的用人原则

　　微软公司在创业之初，没有正式的办公室，后来因为新人不断加入，盖茨才在亚帕克基市中心租了一套四个房间的办公室，公司当时基本上都是年轻人，搞业务、搞推销都是一把好手，可是弄起内务，弄起管理方面的杂事，没有人能有耐心。第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲儿。盖茨要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到新秘书。

　　不久，盖茨在自己的办公室招见了伍德，问他需要的女秘书找到没有。伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。他看中女秘书的干练、稳重、能干，他对花瓶式的当摆设的年轻女性没兴趣。“难道就没有比她们更合适的人选了?”盖茨失望地责问伍德。伍德犹犹豫豫拿出一份资料递到盖茨面前，“这位女士做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”

　　不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资料，“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”

　　就这样，盖茨的第二任女秘书、42岁的露宝上任了。她是四个孩子的母亲。

　　露宝发现微软公司不同于其他公司，尤其是盖茨及一些软件设计人员，行为颇异于常人，他们通常是中午到公司上班，一直工作到深夜，每周7天，莫不如是。假如偶然要在第二天早上会客，他们就在办公室睡到天亮。

　　关心盖茨在办公室的起居饮食，成了露宝日常工作的一项内容，这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖，减少了远离家庭而带来的种种不适感。而盖茨却像对母亲一样对待他的这位雇员，压根就没考虑过再聘别人。

　　露宝把微软公司看成一个大家庭，她对公司的每个员工，对公司里的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等。

　　露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的信赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能走时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。

　　三年后，1980年冬季一个寒夜，西雅图的浓雾持续不散，因需得力人手而心情难舒的盖茨独坐在办公室发愁。这时，一个熟悉的嗓音伴着一个熟悉的身影来到他的面前：“我回来了。”

　　是露宝!她先是一个人从亚帕克基来到西雅图，后又说服丈夫举家迁来。露宝一直无法忘掉和盖茨相处的日子。她对朋友说：“一旦你和盖茨共过事，就很难长久离开他，他精力充沛，平易近人，你可以无忧无虑，很开心。”

　　是的，盖茨从露宝那里得到了信赖，露宝则从盖茨那里得到了尊重，相辅相成，唇齿相依，成了微软公司一道独特的风景。

　　从中，我们可以看到，世界上最一流的企业在用人原则上，只看其在合适的岗位上的工作能力，而不是看年龄。

　　用正确的人，做正确的事。而在国企，像露宝这样四十多岁的女员工，可能有相当部分已经买断工龄、下岗回家了。事实上，国企中那些四十、五十多岁，像露宝那样，成熟稳重，经验丰富，工作细致。只要安排在合适的岗位，也一样能像露宝那样发挥巨大的作用。

　　五、“人财”虽宝贵，“人手”亦重要，给“老”员工们一个合理的定位

　　现在有一种人才观，即把人才细分成人财和人手。两者都是企业不可缺少的人才。

　　“人财”——是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。但他们在企业内部总是少数，占据企业技术、管理等核心岗位。但他们不可能事无巨细在有限的时间里都亲自做许多繁琐的事物，这就需要其他人手来帮助。

　　“人手”——是他人的助手，是帮助人财实现效益的人。在企业内部占绝大多数，他们复制人财布置的任务，使事情数量和规模不断扩大，上量。

　　国企的发展不仅需要“人财”，也需要大量的“人手”。今天“奔五、奔六”的员工们，当年刚参加工作时，也是时代的骄子，综合素质好，责任心强，不然也不会给企业打下如此坚实的基础，企业也不会发展成今天这样的规模。今天，凭着他们成熟稳重、人脉关系、信息广泛、心态稳定、经验丰富、阅历多彩、智慧练达，尤其是对企业的忠诚，了解企业文化，领悟能力强等优势，完全有能力胜任“人手”一职。

　　在一些国企改革的成功事例中，常能听到有的领导为了彰显自己个人能力强，勇于担当，在宣传自己如何力挽狂澜拯救企业于危难之际时，往往会说这么一句话：“我上任后……，原有的员工队伍我照单全收，没有让一位员工下岗(这里实际就是指“老”员工)，通过体制改革、观念更新、政策创新等，重新激发出全体员工们工作热情。在短短的××时间里，就实现了扭亏为盈，现正向更高的目标迈进。”从这话中也能佐证，只要有合适的政策，员工们的工作积极性是完全可以调动起来的。

　　六、回顾“老”员工的创业精神，再现国企的宝贵财富

　　在回收的数百万台旧黑白电视机中，笔者看到了许许多多自己企业当年生产的产品，从这些熟悉的机型中，不禁令笔者回想起企业曾拥有的、最为宝贵的财富——创业精神。为什么这样说呢，因为，在当年质量第一、质量就是企业的生命的口号下，这些电视机曾为企业争得过无数荣誉。国家质量一等奖、国家质量银质奖、科技进步一等奖、省优、部优奖等等。当年电视机生产企业，全国有上百个品牌，要获得这些奖都是非常不易的。那时的生产流水线，还远没有今天这么智能化，抓质量主要靠全体员工(也就是今天的“老”员工)上下齐心协力，不计个人得失，工作一丝不苟，付出无数心血才得来的。

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