浅论知识型企业跨文化人力资源管理职称论文发表价格

　　摘要：通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。文章发表在《管理科学》上，是经济师高级职称论文发表范文，供同行参考。

　　关键词：人力资源管理,跨文化,知识型企业

　　人力资源是一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

　　人力资源管理随着经济时代的变迁发生着巨大的变化，知识经济的来临使得对于“人”的关注上升到顶点。跨国公司、无边界组织的出现丰富了企业的形式，企业形式的变化促使人员跨国界、跨文化、跨技术，呈现出丰富性和多样性，同时加速了人力资源管理中的冲突与碰撞，给人力资源管理带来了挑战。本文将视角聚焦到知识型企业，探讨跨文化下的人力资源管理的冲突与解决策略。

　　一、知识型企业人力资源管理的特征

　　知识型企业是应对变化的外界环境的最佳企业形式。卡尔-爱瑞克·斯威比(1986)最早提出知识型组织一词，认为知识型组织有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。知识型企业实质上是知识工作者的自由联合体，知识型企业应视为一种介于他组织系统和自组织系统之间的社会协同系统。

　　知识型企业认为人力资源是企业具有持续竞争力的源泉，将人提到了一定高度，强调给员工灵动的时间与空间，充分发挥个人主观能动性，以达到最高效能，实现企业效益最大化。人力资源在企业中的重要性越来越凸显，人力资源拥有的价值性、稀缺性、难以模仿和不可替代的属性(Wright、McMahan、McWilliams，1994)，使知识型企业具备了持久性竞争优势的条件。知识型企业的人力资源管理表现出以下特征：

　　1. 人员的异质化假设。以往企业的人力资源管理都将人员作为同质性对待，人力资源管理的规划和设定基于同一个平台，具有普适性。人力资源管理系统是实现企业整体战略的支持系统。知识型企业的人力资源管理基于人的异质化假设，每个人都具有各自的特点，每个人都有长处与短处，如何合理搭配长短板，避免木桶效应，实现人员的优化配置成为人力资源管理的主要关注点。

　　2. 着重关注人力资本的创新能力。知识型企业的员工与工业时代的员工存在着很大的差别。知识型企业中存在三种典型的人力资本类型：一般型人力资本、专业型人力资本和创新型人力资本。创新型人力资本是知识型企业发展的主要推动力量，也是人力资源管理的重点，即更加注重人力资源的知识和能力以及员工之间的协作创新。

　　3. 激发人员的协同效应。协同作用是系统有序结构形成的内驱力。积极有效的人力资源管理可以促进知识型企业内部形成协同作用，产生1+1>2的协同效应。同时，企业作为一个整体与环境有机作用，加速企业的自由生长，获取无限的资源和生机。有效地人力资源管理创建有机的组织结构，将人员作为企业成长的血液，让人员带动组织发展，促使知识型企业成为具有自适应和自协调的协同系统。

　　二、跨文化情境引发的冲突

　　随着企业形式的变化，讯息的便捷沟通、经营领域和地域拓展等都促使了跨国公司诞生，使得公司在跨文化情境的运行。多样化的人员使得不同文化在一个企业内部碰撞，产生新的冲突和危机，给知识型企业的人力资源管理提出挑战。跨文化情境下的冲突表现在：

　　1. 个人层面上。个人层面上体现在思维方式、价值观、行动模式、宗教信仰和动机等方面。每个跨文化情境下的员工内部以及员工之间都会产生情绪性和实质性冲突。

　　(1)思维方式。思维方式与文化密切相关，思维方式是沟通文化与语言的桥梁。跨文化环境下的员工的思维方式会有很大的不同，东方以中国为代表的文化和西方的文化会在员工的工作中发生碰撞，源于思维方式上的冲突会体现在知识型企业人力资源管理的方方面面，如对于管理规范的理解、对于激励政策的反应等。思维方式产生的基础是每个人的暗默知识，这个知识是我们认识世界、形成认识、获取新知的基础。暗默知识不像是显性知识一样可以符码化，方便共享，暗默知识会通过思维等一系列形式体现出来。

　　(2)价值观。价值观是文化的主要表现形式之一。Jones & George(1998)认为价值观能评价行为、情景和他人的好坏。Hofstede(1983)描述了国家之间的文化差异在四个维度上的相似性和不同之处，其中一个维度价值观，体现在个人主义与集体主义方面，他认为集体主义价值观念占主导的社会里，个人往往从道德、思想的角度处理他与企业的关系，而在个人主义盛行的社会个人往往以算计的方式跟企业打交道。不同国籍与地域的员工受原有的价值观影响，在知识型组织人力资源管理注重的团队合作、共享、信任、人员梯队建设等方面势必会产生冲突。

　　2. 组织层面上。组织层面上体现在心理契约和信任方面。

　　(1)心理契约。员工与企业之间的契约不能由正式契约签订的条款所完全覆盖，因而心理契约成为了最有效的弥补形式。契约形式是隐含的，是多项主体或机构之间的信念的独特组合。一般心理契约由交易和关系两个维度组成。Rousseau和McLean Park提出了区分交易维度和关系维度的五点依据：焦点、期限、稳定性、范围和确切性。跨文化环境下的知识型组织的员工在这五个方面都存在着很大的差异，因而心理契约的建立是一个复杂的系统。

　　(2)信任。Child和Mollering认为信任是对企业效率起肯定作用的无形资源之一。信任能吸引协调行为，能让企业成员主动追求共同的目标(Lewicki、McAllister、Bies，1996)。跨文化情境下的信任建立要比正常状况下难度更大，员工之间的情感信任与认知信任在短期都难以建立，影响组织的协作、交流、领导与创新。

　　三、解决冲突的策略

　　1. 暗默知识的溢出。人力资源管理为企业内部的每一位员工服务。知识型员工以自身的知识技能来创造价值，而企业的发展需要全体员工的共同努力。知识型员工之间的合作和分享是创新的基础，也是完成企业目标的通道。跨文化情境下，每个员工的暗默知识差异较大，企业可以充分吸收应用员工自身的暗默知识，将其整合起来创造更大的新知识。

　　人员之间的轮岗是一个很好的暗默知识溢出的方式。在变换不同的工作岗位的过程中，员工的暗默知识可以体现在劳动的过程中、创造的环节里，这时经过企业内部的冲突与同化，暗默知识可以被互相吸收，让员工得以获益，达到双赢。在人员培训方面，可以设计企业内部网络学习平台，提供专业资源和讨论区，让员工自由交流与沟通，达成共识、共同发展。

　　2. 灵动自由的“第三种”文化。跨文化人力资源管理最终形成“第三种”文化，不以哪一方的文化为主，没有中心，具体问题具体对待，形成超越原有文化而服务于双方文化的状态。赵曙明(1999)认为，成功的人力资源开发与管理应该摒除文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞外，同时应从不同文化中获取有利于企业整合和知识创新的因素。

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