银行经营战略转型管理方案书

　　W银行在总行设立了专门的产品研发团队，负责全行小企业业务产品的研发，并通过制度形式明确了分支行报送小企业新产品需求以及总行收到需求后后续处理流程、时效的要求。

　　1、银行经营战略转型中工会的重要性

　　在银行的经营战略转型中，工会发挥着重要作用：第一，工会在转型中可以充分发挥其组织建设职能，在工作中调动员工积极性和创造力，更好的为转型服务;第二，工会本身作为职工合法权益的表达者和组织机构，在转型过程中有利于维护员工的合法权益;第三，工会在转型中要发挥其协调作用，消除员工在劳动关系和工作制度调整后的负面情绪，调解员工矛盾，减少内部冲突;第四，工会在转型中还发挥着思想教育和文化建设的职能，有助于提升银行员工的思想文化素养和职业素养。

　　2、银行经营战略转型中有效发挥工会作用的方法

　　2.1加强工会建设，保障转型进行。随着银行经营战略的转型，工会的工作任务和工作模式也应当进行相应的调整和改良，加强工会的建设，以便其适应现阶段的工作需要。首先，必须加强工会的组织建设，对工会原有的职责范围进行扩展，在工作上更鼓励员工，在生活上更贴近员工，提高职工对工会的认同度和依赖性，加强工会的影响力;其次，工会应加强对员工素质的建设，改变工会成员的落后思想，用新观念来对待工作、处理问题，通过劳动法和银行管理制度的学习，公会成员要提高自身的综合素质、掌握更优秀的沟通交流技巧，方便群众工作的开展;第三，要完善工会工作制度建设，做好对员工的管理、审核，积极开展各类企业活动，丰富职工的企业生活，并建立表扬奖赏制度，调动职工的工作积极性，从而保障银行转型的顺利进行。

　　2.2有效协调矛盾，维护管理秩序。在银行经营战略转型的初期，随着银行经营体制、劳动雇佣关系、内部分配制度和管理制度的调整，职工和银行管理层之间、职工和职工之间的各种矛盾都会随之产生，给员工的工作和生活造成了很多影响，既不利于转型工作的顺利进行，又不利于银行的长远发展。要使这些不稳定的因素得到有效解决，工会必须充分发挥其协调作用，深入基层，深度参与员工工作，对造成矛盾的原因进行分析，并加以解决。除此之外，还要完善工会民主机制的建设，实行民主化的管理，保障职工在转型时期的知情权、参与权和监督权，加强与员工间的沟通和交流，可以通过开展职工代表大会，加大职工参与力度，建立科学的管理方式，坚持依法维权。

　　2.3加强培训力度，发挥教育职能。思想教育职能是工会的基本职能之一，在银行经营战略转型的过程中，要充分发挥工会思想教育的作用。一方面，要积极开展思想教育，培养职工的工作热情，工会在开展群众工作的过程中，要充分发挥教育导向作用，可以通过先进人物表彰、技术标兵评选等方式来激发员工的工作积极性，鼓励员工更努力的开展工作，对待有困难的员工，工会要积极给予帮助，解决职工工作和生活中出现的问题，增加职工对企业的归属感和认同感;另一方面，工会还要开展对员工工作能力的培训，培养员工的服务意识和营销意识，提高员工的业务水平和工作能力，为银行的经营战略转型打下良好的群众基础。

　　3、结束语

　　银行在现代经济资源配置中占据着核心地位，它是资源配置的枢纽，银行的经营战略转型是国家经济结构调整和经济发展方式转变的重要环节。工会作为代表银行职工利益的群众组织，在银行的经营战略转型中占据着重要的地位。要更好更快地推进银行转型的进程，就必须充分发挥工会的作用，加强组织建设、调动群众热情，促进银行实现其经营战略转型。

　　1.产品研发与创新能力。

　　W银行在产品研发时能紧扣小企业客户融资难中的“担保难”、“短、小、频、急”等特点，围绕小企业担保难问题，W银行开发了“联保贷款”、“商位通”、“村民担保贷”、“免保•应急贷”、“余额贷”等商位质押、保证、联保、信用等多种非抵押担保方式的产品;针对小企业普遍存在的现金流缺乏，经营周期变化大的经营特点，W银行开发了“自助贷”、“三年贷”、“十年贷”特色产品，切实缓解小企业资金周转压力;针对小企业用款急的特点，W银行推出了“一日贷”系列“、便利贷”等产品。尤其是“一日贷”系列产品，通过将特定的操作环节前移，在业内创纪录地将贷款调查、审批集中在一天内完成，得到了众多小企业客户的好评。

　　2.客户识别能力。

　　W银行具有较好的客户识别能力。首先，要求专营机构在选址时，必须按批量开发小企业客户的要求进行市场调研，一般设立于大型专业市场(园区)、城郊结合部的乡镇(街道)等小企业客户聚集的区域，并对大型专业市场提出明确的要求，如市场经营成熟，开业经营一般满3年;市场内商户入住率超过90%，且商户数300户及以上;市场年交易额超过10亿元，且商户经营正常、有一定的融资需求;以商户交易金额较大的市场为主，如生产资料市场、大件家居用品市场、各类批发市场等。其次，划分目标市场、次目标市场和非目标市场等几个类型，不同类型的区域给予不同的考核费用，引导专营机构重点选择目标市场大客户。第三，要求按“近、小、好”的原则开发小企业客户，开发的小企业客户距离专营机构较近，一般不超过半小时车程或10公里半径，通过查验征信系统、交叉验证等方式选择经营者人品良好、实际资产负债率较低的小企业客户。第四，受理部分具体产品选聘外部金融顾问，对客户实行背靠背的推荐。第五，要求借款人或其实际控制人从事目前主营业务的时间达到两年及以上。通过上述措施，W银行严格控制在自己的目标客户范围之内。

　　3.风险控制能力。

　　小企业业务要盈利，除做大规模、控制成本外，很重要的一环就是风险控制。W银行主要通过实行风险经理制、风险监控官委派制和差异化授权构建区别其他银行的风险控制体系。实践证明，W银行所建立的风险管控机制行之有效。开展小企业贷款的六年中，前几年不良贷款余额一直为零。即使在宏观经济下行、区域风险频发的2011年—2013年，W银行小企业贷款不良率也未超过千分之四。独特而有效的风险管控机制，使得W银行这样一家新成立的银行，未因风险事件影响声誉，进而动摇投资者、监管部门对其的信心，并帮助W银行坚定了其发展小企业业务，以小企业业务作为未来主要盈利点这一战略的信念，针对市场需求做出具备经济理性的反应。

　　4.高效的业务处理能力。

　　基于小企业业务本身的特性及其风险程度的不同，并结合担保方式、授信金额等因素，W银行将小企业授信的业务流程进行细分，具体划分为A、B、C、D四类，不同的小企业业务类型适用不同的流程设计，并明确不同的操作要求和标准。每一笔具体的小企业业务，小企业授信业务的操作效率提出明确标准，从业务的受理调查、审查审批，到放款出账，针对银行审批流程的每一个环节和角色，都明确规定了用时上限，其中相对最简单的A类业务，从受理到入账标准用时仅为一天，而最为复杂的D类业务，全流程标准用时也仅为七天，在银行同业中，处于相对领先的位置。自2011年起，W银行对小企业业务实行电子化操作流程，小企业业务的申请、审查、辅助审查、评判、审批、复议、变更、抵质押登记初步核准、放款等均通过系统进行电子化操作，减轻了操作人员人工传递的环节，大大提高了操作效率。在小企业授信业务的后续管理上，W银行专门针对小企业业务特点出台相关规定，要求坚持“整体要求与分类管理并重、非现场监测与现场检查并重、静态分析与动态跟踪并重”和“突出非财务信息、兼顾财务信息”原则,通过非现场监测和现场检查的方式进行小企业贷款后续管理，并对征信系统信息查询分析、财务状况变动分析、现场检查等具体工作做了详细的要求，简化了有关资料和手续。针对处于成熟发展阶段(转型升级期)的专营机构，若客户与W银行的合作期限在1年(含)以上、续授信申请时点距离上次授信有效期或授信合同结束时点在3个月(含)以内、在原授信有效期间与该行沟通良好，无风险预警及本息逾期记录，可以进行简化操作，一是流程简化，适当由较复杂的流程改为执行上一档流程;二是表单简化，对提供自有房地产抵押为主担保的续授信业务，可不单独撰写调查报告;三是资料简化，涉及借款人或相关贷款当事人的身份证明等基础资料、营业执照等经营类业务资料、担保资料等未变化且合法并在有效期内的，则无需重复提供。

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