刊发论文论述国有银行营业机构制度的改革模式 　　

　　摘　要：国有银行营业机构的“人才断层”，即为在某一时期内，因为某些原因(如辞职转行、同业跳槽、病假产假)而出现的营业点人才匮乏或人员结构紧张的现象。具体表现有：原两个或三个营业窗口缩减为一个;原多个人的业务量集中于一人或几人身上;或是某一岗位因人员流失而无人顶替;还有接手空缺岗位的新人不能胜任适应等现象。

　　关键词：民营银行,营业机构,人才断层

　　造成“人才断层”的主要原因在于严重的人才流失。据不完全统计，某地区四大行的平均人员流失率超过20%。造成人员流失的原因，有外部因素，也有内在因素，其中起主要作用的有以下几个方面。

　　一、报酬和期望值的差距

　　国有四大银行近年来主要通过校园招聘录用新员工，新招录的大学毕业生，满怀着激情和工作的斗志走向银行的工作岗位，很多人是被银行业的高薪所吸引。不可否认，银行业的收入待遇在目前行业中处于中上等，但是平均数不代表个人待遇。比起股份制银行和城商行，国有四大行的待遇也略逊一筹，而且刚开始工作的大学毕业生略显心浮气躁、急功近利，工作能力和业绩也有待提高。他们不能马上给银行创造价值，带来收益，所以得到一般薪酬。面对高昂的生活成本和社会经济压力，这部分银行员工变开始蠢蠢欲动寻找下家，同业也好，转行也罢，总之向着“钱”多的方向努力。尤其是在同业银行伸出橄榄枝，允诺优厚的待遇的时候，跳槽、辞职就成了普遍现象。业内有个说法已是心照不宣，四大国有银行已经成为其他银行金融机构培养人才的“黄埔军校”。

　　二、个人愿景问题

　　不可否认，很多四大行的业务骨干，或者刚入行的高学历、高能力的年轻人，有志于金融银行业的终身发展。在国有银行人员流失的人员中不乏怀才不遇者。在当前国有银行论资排辈、裙带关系等现象仍较严重的情况下，有些优秀的员工很难在工作中脱颖而出。很少有领导会关心他们的职业发展，且不完善的人才选拔机制，狭窄的发展晋升通道，很难让员工对“东家”形成良好的忠诚度和责任感。因此，不免人心浮动，“东方不亮西方亮”，“此处不留人，自有留人处”。辞职报告也逐渐成了人事部门的“家常便饭”。

　　三、发展前景问题

　　银行的很多工作岗位是典型的一颗萝卜一个坑，普通银行员工很有可能长期从事同一份工作，本质上和工厂里流水线的工作没有区别。机械化、程序化的业务让员工感到厌烦、麻木。由于面临高强度，高压力的工作，很多员工得不到良好的业务培训和技能提升，造成其只熟悉自己的工作内容，而缺少对其他业务的认识和操作，逐渐消磨了再学习的热情和上进心。同时，四大国有银行雇佣大量的劳务派遣工，很多人身处临时工的境遇多是权宜之计，一有其他好机会立刻走人。随着90后的群体走上工作岗位，有着更多想法，更多创造力的年轻人，在压抑的银行环境中难以忍受时，就会主动辞职。

　　四、工作环境问题

　　工作环境方面较为广泛，有奖惩机制、银行文化、人际关系等。在银行工作的人经常自嘲：“起得比鸡早,睡得比狗晚,吃得比猪差,干得比驴多。”可以看到，很多营业网点的工作人员从早晨到傍晚下班，几乎是不间断连续工作。上班路途远的亦是披星戴月，工作中速度慢了，或是差错了，还会引来客户抱怨投诉，领导批评斥责，严重的还会扣发工资和奖金。繁重的存款任务、基金、保险、信用卡等指标也让很多员工“有苦难言”。托人情、找关系地努力完成，经常弄得自己身心俱疲。不规律的作息时间，也打乱了很多人的生活节奏。有银行工作人员在接受采访时坦言，自己“做二休一”(即工作二天，休息一天)，这样的工作模式都没时间谈恋爱，很难和恋人有空闲时间的交集，也考虑换工作去。也有离职人员在辞职报告中陈述的理由是，工作太累，身体吃不消。

　　除此之外,国有银行适婚适孕的女青年较多，也是加剧目前营业机构人员紧张的重要因素，通常人力部门会提前安排好休产假员工的工作交接，不能完全让新人接手，而由其他老员工分摊工作量，但往往加量不加薪。此时，若出现辞职，跳槽的情况，必然引起不良反应，“人才断层”的危机若隐若现。再比如，一个网点十个人的编制，出现一两个员工病假事假或休产假(90天左右)，若再出现一人或两人离职，那该网点的日常业务必然受损，难以良好运转。更有甚者，跳槽辞职呈现“组团”形式。四大行某团队主管连同下属多人一起转投他行，如此举动，已是让“老东家”出现典型的“人才断层”。

　　五、解决策略

　　以上问题，当以小见大，以防微杜渐。人员流动、人才断层的背后是金融资源，银行客户的流失。国有银行各个分支行，要想有更广阔的发展前景和永恒的活力，留住人才是基本条件。因此，拥有一支稳定团结、数量充足、素质良好、配置合理、能够适应竞争发展需要的员工队伍至关重要。总体而言，国有商业银行的人力资源管理，必须坚持以科学发展观为指导，以促进员工与银行和谐发展为目标，牢固树立以人为本的理念，立足对现有人力资源结构布局的优化与整合，全面深化人力资源管理改革与创新，加快构建员工职业发展体系，加强人才队伍建设，为建设新时期国有银行的发展建设提供人才保障和智力支持。

　　坚持效率优先，促进人员合理流动，优化人力资源配置，实现“人员配置向市场资源丰富地区倾斜，优秀人才向重要岗位集中”的目标。推行分类管理模式，促进人员在行际间流动，促进员工在不同专业、不同岗位间的合理流动。加强机关本部与基层行之间的上下流动，采取公开竞聘和统一调配相结合的方式将基层行优秀人才吸收到机关本部工作;同时，鼓励从机关本部选调业务骨干或重点培养对象到基层行进行挂职锻炼，积累基层工作经验，促进其尽快成才，想方设法用事业留住人才。

　　建立人才信息库，加大人才培养和使用力度，积极做好人才储备。可以就不同专业，不同岗位的适应度和胜任性进行人员摸底，对取得 AFP、CFP，CFA，FRM等资格考试的人员信息库定期更新。储备一批适应未来发展需要的战略人才，促进员工队伍整体实力和核心竞争力的持续提升。发挥好传帮带作用，努力做到老、中、青人才队伍建设，优化营业机构人员结构，健全银行员工业务技能，对出现的空缺岗位能够及时胜任，以避免营业机构的人才危机。

　　深化薪酬体系改革，完善绩效管理。进一步深化“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、以市场为参照”的市场化薪酬体系，加大对一线营业网点的薪酬倾斜，强化基于岗位管理的薪酬体系。以绩效考核为基础，完善符合行业特点的薪酬激励机制;加大激励约束力度，激发各类员工的积极性和创造性;同时，可以通过递延奖金支付，调整薪酬合同规定，增加银行员工的跳槽成本。必要时候，向上级行申请专项经费，用于人员队伍“维稳”，以应对可能面对同业竞争银行的高薪诱惑。

　　积极推进中年员工职业振兴计划和青年员工职业发展规划。中年员工已经成为经营发展的中坚力量，年富力强、从业经验丰富、善于学习创新的中年员工的继续任职，才能充分发挥他们对青年员工的传帮带作用。对知识技能老化、岗位适应力差的中年员工，有针对性地进行职业生涯转型指导，能够帮助其提升职业素质和综合技能。新进人员是银行发展的未来力量，所以要坚持以人为本，留心留人，帮助他们尽快融入银行文化，熟悉环境、转变角色、融入团队。另外，银行层面还应加大对新员工的关心照顾，了解他们的工作、学习、生活情况，帮助解决实际问题。尤其是面对高昂的生活成本，适时提供住房补助、生活津贴、交通补贴等。对于意向回原籍工作的员工，可由人事部门牵头，调配回家乡所在地的银行系统。毕竟，聘用跨区域同一系统的人员，无论是对于增强银行忠诚度和归属感来说，还是提高岗位适应性和降低人员培训成本来说，都大有裨益。

　　五、结语

　　人才在银行业竞争中的意义是不言而喻的。国有银行的日常经营需要人才，市场开拓需要人才，产品与服务创新需要人才，银行业的竞争愈加激烈。人才流动的背后是银行之间的你争我夺，是金融资源的此消彼长。银行要发展壮大，留住优秀人才是成功的关键。这是银行具有竞争力的根本。防微杜渐，“人才断层”危机不可忽视。

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