煤炭建筑企业的人力资源管理对策研究

　　本文重点以中煤矿山建设集团为例，对煤炭建筑企业这一特殊行业的人力资源管理的特殊性、差异性、普遍存在的问题进行研究，并提出解决问题的对策、办法以及切实可行的建立煤炭建筑企业人力资源管理机制。

　　1中煤矿山建设集团基本情况

　　中煤矿建集团(以下简称集团)注册资本10亿元，下辖31个子、分公司和控股、参股公司。截止2009年12月底，集团实现总产值80.9亿元，工程结算收入66亿元，实现利润3.7亿元，同比分别增长47.1%、44.4%和43.4%，集团资产总额 70亿元，资产17亿元，在册职工15000余人。集团具有矿山工程施工总承包特级资质和房屋建筑、市政公用、机电安装、公路工程施工总承包一级资质及隧道、铁路、园林、装饰、钢结构、道路维护等专业承包资质。拥有2个国家级实验室，2个省级技术中心，具有进出口经营权，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”认证，是安徽省建筑业企业中唯一一家省级高新技术企业。目前集团在建项目205个，主要分布在安徽、陕西、山西、内蒙等20多个省区和部分海外工程。“中煤矿建”已在全国矿山建设领域内树立第一品牌，2005-2009年连续五年在全国煤炭建设行业综合实力排名中，名列第一。

　　2煤炭建筑企业人力资源管理的特殊性

　　2.1 施工现场点多面广，集团煤炭建筑市场主要分布在安徽的两淮、山东、山西、陕西、内蒙、新疆等全国20多个省市自治区及巴基斯坦、土耳其、利比亚等海外市场。施工现场点多面广，人员分散，这给企业人力资源管理带来一定的难度。

　　2.2 煤炭建筑企业的施工现场偏远、劳动强度大、施工现场条件恶劣，煤炭建筑行业属劳动密集型产业，施工现场大都是远离城市的偏远地带，生活艰苦，工作劳动强度大，如何建立吸引人才、留住人才的机制，这在本行业内都存在的一个共性问题。

　　2.3 同属高危行业，但与电力、石油、化工等行业相比，虽然近年来煤炭建筑行业员工收入虽有所增加，待遇差别仍然很大，行业吸引力不强。

　　2.4 煤炭建筑企业的进入门槛较低，小型工程承包商用人机制较为灵活，国有大型企业的人才流失现象普遍。

　　2.5企业承担大量的社会职能(学校、医院、物业、离退休及社区管理)，行业管理的差异性，导致集团人力资源管理复杂化。

　　2.6日益成熟的市场经济人才价值理念以及激烈的竞争机制，导致旧有的企业人才价值观受到强烈冲击，新企业文化对员工价值观的塑造仍未形成，员工对企业的认同感不强，企业凝聚力较为松散。

　　3集团人力资源现状

　　3.1 截止2010年3月31日，集团在册职工总数为15313人，具体分布为：

　　集团本部及宿州、淮北两个办事处654人;建筑主业 11483人(29、30、71处、安装处、淮南处、冻结处、钻井处、矿建处);城市轨道交通、公路、铁路和隧道962人;房建、市政工程1046人;其他产业241人(监理、地测公司、农工贸、德胜药业、机械设备进出口公司);企业社会化职能927人(三建物业、特凿物业、矿建总医院、特凿医院、矿建中学)。

　　3.2 年龄结构。集团员工年龄结构总体较为合理，呈现为梯形。具体表现为35岁以下的6157人，占职工总数的40%;36-45岁5454人，占职工总数的36%;46-54岁2956人，占职工总数的19%;55岁以上的746人，占职工总数的5%。

　　3.3 学历结构。集团员工总体学历结构呈现的主要特征是：高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，集团整体学历水平较低。2009年末，集团员工总体学历结构为：研究生学历48人，占职工总数的0.031%;本科1289人占职工总数的8.42%;专科2321人，占职工总数的15.15%;中专799人，占职工总数的5.21%;高中技校及以下10856人，占职工总数的70.89%。

　　4煤炭建筑企业人力资源管理存在的问题

　　4.1人力资源管理体制与企业快速发展的现状不协调

　　集团近几年紧紧抓住国家煤炭市场持续转暖的难得机遇，在大力发展煤矿基本建设主业、牢牢稳住该领域全国第一品牌地位的同时，以国家基础设施建设的政策准入为导向，充分发挥矿山工程施工总承包特级资质和增项一级总承包资质优势，积极进行施工专业结构的调整，大力拓展高速公路、铁路、隧道、城市地铁等建筑市场，并取得显著成效。但旧有的工厂制相对固定式的人力资源管理体制已无法适应企业快速发展的现状。一是旧有的行政性管理惯性使人员在企业内部流动不畅，导致人力资源配置严重不均;二是人才激励机制没有真正建立;三是企业人才队伍没有形成专业化管理，难以发挥人才应有的能力;四是对企业员工的职业规划没有设计，员工对企业的归属感不强;五是信息化管理平台没有建立，上下级信息不对称，人力资源管理方式粗放。

　　4.2企业人力资源结构不合理

　　一是员工队伍总量结构不合理。存在专业技术人员紧缺和员工总量规模实际较大的矛盾，结构性冗员和结构性缺员现象并存;不同板块员工创造价值差异较大，存在员工要求增加收入和其创造价值不匹配的矛盾;二是员工队伍结构不合理。在年龄结构方面，没有形成合理的年龄结构阶梯;在学历结构方面，高中技校及以下的低学历人员数偏大，大专及以上的高学历虽然逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，公司整体学历水平较低。在专业结构方面，战略重点环节的高级专业技术人员储备量不足，高级操作技能人员储备量严重不足，对战略实施存在“瓶颈”风险。在素质结构方面，员工队伍的综合素质与未来战略的匹配度不高，人才的梯次结构没有形成。

　　4.3行业施工特点成为人力资源管理的制约瓶颈

　　煤炭建筑企业施工点多面广，施工现场与管理机关距离很远，管理机构与用工单位的信息不能有效的及时沟通，加之人才储备不足、流动程序繁琐，导致人力资源管理难度加大、成本增加。

　　4.4企业产业结构和专业结构的调整带来新的挑战

　　在专业结构调整方面，集团根据煤炭建设市场由高速增长向平稳发展转变、由大量新井建设向大量生产期间巷道开拓施工转变的趋势，与国内各大能源基地的生产商形成长期稳定的服务协作关系，作为煤炭生产企业的配套基建分包商，通过加大巷道施工装备的投入，提高矿山工程的科技含量和附加值，继续稳定、巩固、提高集团在矿山工程市场的份额。在做强第一主业的同时，以同心多元化的发展模式，大力进行主营业务的专业结构调整，以期达到煤炭基建投资出现周期性回落时，能够凭借合理的施工结构多方位拉动企业经济持续增长。在产业结构调整方面，集团选择以建筑业为主营业务的纵向一体化发展战略，向上游进行项目开发和项目发展，向下游进行建筑产品的工业化生产和制造，不断提高房屋建筑和机电安装的施工能力，大力拓展在铁路、城市地铁、公路、房地产及市政工程等领域的发展空间。通过延伸产业链，提高附加值，进一步巩固核心竞争力。“两个调整”为集团人力资源管理带来了新的挑战，一是原有单一专业板块人力资源管理体制已不适应多种专业板块人力资源管理需求;二是“两个调整”使原有的人力资源管理中对人才的思维定势带来了挑战;三是产业结构的调整，导致人力资源管理需进行系统调整，但调整步伐缓慢;四是新产业领域对高新尖人才、技术人才的需求、使用、薪酬管理、激励和约束机制等，对现有人力资源管理体制带来了挑战。

　　5煤炭建筑企业人力资源管理的对策

　　5.1建立企业人力资源“三级管理”体制

　　5.1.1经营管理队伍建设。着力改善各单位领导班子的年龄结构和专业结构，提高班子整体工作能力和业务能力，造就一支政治强、作风硬、懂专业、善管理的经营管理者队伍。在年龄结构方面，坚持德才兼备原则，以能力建设为核心，大力加强青年经营管理队伍培养工作，加快青年干部培养步伐。2010年，集团经营管理者队伍中年龄结构分布为：35岁及以下占32.76%，36-40岁占13.02%，41-45岁占24.28%，46岁及以上占29.94%。到2015年，通过后备干部培养选拔以及选人用人机制的成熟，达到经营管理者队伍年龄结构更合理、更高效。年龄结构保持在35岁及以下占20%以上，36-40岁占35%，41-45岁占30%，46岁及以上占15%以下的合理状态。在学历结构方面，根据集团加快人力资源开发建设的需要，在实施人力资源整体开发的同时，进一步加强经营管理者队伍建设。到2015年，通过人才引进和加强在职员工学历教育工作，使经营管理者队伍80%达到大专以上学历，其中硕士学历人数由2010的2.3%到9.9%，有248人以上。在后备干部队伍建设方面，建立后备干部储存库，进一步完善和充实公司后备干部队伍，制定后备干部培养计划，加强后备干部的培养锻炼，将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来，对后备干部进行动态管理和跟踪考核，及时将业绩突出、德才兼备的员工吸纳进来，在人才公开选拔中重视后备干部的使用，以实现后备干部队伍的建设和公开选拔任用机制的有机结合，加快后备干部成长保持人才队伍的持续发展。

　　5.1.2加强专业技术队伍建设

　　一是在职称结构方面，全面建立人才的测评和使用制度，创新人才选聘与配置技术，重视工程系列专业技术人员的培养。到2015年，工程系列专业技术人员人数达到3000人左右;二是在专家队伍建设方面，实施高技能人才激励和培养工程，全力营造尊重人才、尊重知识的良好氛围。制定专业技术专家培养计划，加强培训和学术考察，提高业务能力，规范专业技术专家激励约束机制。通过不同的方式，加大以提高专业技术人才实践能力、学习能力和创新能力为主的培训工作，重点培养造就优秀学科带头人。围绕公司重点新技术产业培养一批重点项目、重点工程急需的高层次人才，培养一批学科带头人和科研骨干。到2015年培养出35名公司级以上技术专家，15名享受政府津贴学术和技术带头人。

　　5.1.3加快职业技能开发，建设集团操作人才库。坚持先培训后鉴定，大力开展集团主干工种综合技能，推进技术干部职业资格证制度。加大初级技能工的鉴定、培训、指导力度，严把职业技能鉴定质量关，严格控制主干工种高级工的流动。完善考核鉴定制度，激励员工学习和提高技能，建设集团公司操作人才库。到2015年公司高级操作人才达到2600人左右，其中高级技师和技师600人左右，高级工2000人左右。

　　5.2建立人才流动、业绩考核和激励约束等相关配套机制

　　5.2.1通过人力资源管理信息化建设搭建人才流动平台，提升人力资源配置效率。一是通过人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和基础实务的标准化;二是通过人力资源管理信息化项目的实施，进行人力资源管理流程的改进和优化;三是实现招聘、培训、薪酬管理、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化;四是通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。

　　5.2.2通过业绩考核和激励约束等相关配套机制完善管理平台。一是建立基于能力素质模型和绩效考核体系的员工职业生涯规划，制定员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。结合能力素质模型和绩效考核结果，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并对员工发展计划完成情况定期反馈，加强能力提升与绩效改进的实效性;二是加强竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度。加大宣传和引导力度，强化集团竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强集团公司人岗匹配度。三是建立基于能力素质模型的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本。以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立员工的能力素质模型。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成公司的经营目标，最终实现公司的持续经营;四是建立以岗位、能力和业绩“三位一体”的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义。集团目前的薪酬体系主要是建立在员工职务序列级别(即职级)或管理职务(如处长、科长等)的基础之上，而员工岗位之间的差异体现不明显。今后应加强岗位管理，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位、能力和业绩“三位一体”的薪酬激励体系;五是完善考核指标体系，缩短考核周期，以进一步完善绩效考核体系，同时加强考核结果的反馈与运用，帮助员工不断改善绩效。建立以部门和岗位为基础的目标体系，将公司的经营目标层层分解或分摊到岗位或个人，通过业务流程分析确定每个岗位的关键业绩指标，建立完善的个人绩效管理体系;调整绩效考核主体和考核权重，注重多方位的绩效评估，以保证评估的客观与准确性;缩短绩效考核周期，增强绩效考核激励作用的时效性;建立绩效沟通文化，加强考核结果的反馈与运用，帮助员工不断改善绩效。

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文章名称： 煤炭建筑企业的人力资源管理对策研究

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