中国证券公司的集团化管控模式选择研究

　　【摘要】在监管政策引导和市场化推动的双重作用下，证券公司的子公司发展迅猛，无论是子公司数量还是业务规模都明显增长，既推动了证券公司集团化的步伐，也对证券公司的集团化管控提出了新的挑战。本文以海通证券和广发证券为例，探讨了两类不同初始来源子公司所适用的集团化管控模式，以及这两类管控模式在集团治理和风险管理两个方面所可能呈现出的差异，并以此展开对这两类集团管控模式的比较分析，为其他同类证券公司实施集团化管控提供启示和借鉴。

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　　一、引言

　　近年来，在监管政策引导和市场化推动的双重作用下，证券公司的子公司发展迅猛，无论是子公司数量还是业务规模都明显增长。根据中国证券业协会的统计数据，2010年～2016年证券公司子公司的营业收入和净利润分别增长292.11%和409.00%，增幅均高于母公司;子公司营业收入和净利润在集团中的占比亦分别从2010年的13.01%和5.59%提升至2016年的26.67%和16.91%，总体呈上升趋势。

　　证券公司子公司的高速发展，也对证券公司的集团化管控提出了新挑战。对子公司如何“管”与“放”，成了证券公司集团化管控工作的难点。

　　本文以海通证券和广发证券为例，探讨了两类不同初始来源子公司所适用的集团化管控模式，以及这两类集团化管控模式——“资本控制型”法人治理管控模式和“垂直管理型”类部门化管控模式——的适用场景及两者在集团治理和风险管理这两个方面所可能呈现出的差异，并以此展开对两类集团化管控模式的比较与分析。本文的研究结论对同类证券公司实施集团化管控的实践具有参考其他意义。

　　二、理论框架与文献综述

　　(一)X-效率理论

　　由于资源的稀缺性(Scarcity)，追求资源的使用效率成为绝大多数经济组织(或营利性组织)的重要目标。除了传统的技术效率(Technical Efficiency，TE)和配置效率(Allocative Efficiency，AE)，组织中还存在与以上两者无关、仅随内部成员努力程度增加和管理水平提高而产生的“非资源配置效率”(Leibenstein，1966)，亦称“X-效率”(Leibenstein，1974;R S Frantz，2013)。这也是提高企业效率的关键因素之一(Leibenstein，1974)。

　　在金融机构中，与规模经济和范围经济产生的效率相比，X-效率尤为重要。Berge等(1993)和Berger and Humphrey(1997)针对银行业的研究发现，前两者仅占总成本的5%，而反映管理能力的X-效率所导致的效率损失却在总成本中占比高达20%。Carbó 等(2002)在对欧洲储蓄银行的研究中发现了同样的情况。

　　(二)企业集团与集团管控

　　企业集团(Business Group)指被同一主体控制的一组公司(Leff，1978)，有时成员企业之间也存在交叉持股的关系(Wolfenzon，1999)。在外部市场不完备(Coase，1937)的条件下，集团成员之间形成的内部市场可以替代缺失的外部市场(Leff，1978;Khanna and Palepu，2000)实现以下目的。(1)通过相互担保和支持，缓解外部信用约束(Khanna and Yafeh，2007;潘红波和余明桂，2010)。(2)统一调配资金，发挥“活钱效应”(Smarter-money Effect)(Myers and Majluf，1984;Stein，1997)。(3)降低内部交易成本，促进商业往来(Collis and Montgomery，1997;Khanna and Rivkin，2001)。(4)形成横向多元化或纵向一体化，提高集团竞争力(Cestone and Fumagalli，2005)。

　　集团管控指通过对企业集团内部各成员单位之间责权利关系进行一系列关于准租金讨价还价的制度安排，来协调集团中各企业间的关系，实现集团内各成员企业目标取向的一致性、行为的协同性，从而有效发挥企业集团的系统功能(马胜，2013)，保证公司战略目标和使命在整个集团中顺利实现(孟化，2011)。集团管控的最终目标是实现集团战略(付春满，2008)，通过提高集团公司对下属企业的管控力，增强下属企业的执行力，以保证企业之间的战略协同，提升集团的核心竞争力(崔松，2014)。

　　现有文献把集团管控一般划分为三种模式：战略管控、财务管控和运营管控。战略管控是指集团总部主要负责公司的战略规划、重要人事安排和财务、品牌等关键事项，日常经营实务放权给下属单位负责。财务管控是指集团总部主要从财务目标达成上管控下属单位。运营管控是指集团总部通过其职能部门垂直对下属企业日常经营或风险情况进行管理。虽然现有文献对大型企业集团的管控进行一些研究和探讨，但对证券公司集团管控的研究还比较欠缺。

　　(三)证券公司集团管控内容与管控方法

　　集团管控包括集团治理、管控模式、总部定位、组织架构、核心流程、财务管控、资金管控、人力资源管控、风险管控、内部控制管控等方面的内容(王吉鹏，2012;崔松，2014;孙连才，2014)。对证券公司集团而言，主要集中在集团治理和风险管理两个方面。其中，产权关系构成集团内各成员单位之间的连结，是集团存在的基础，而治理是管控工作的第一步，也是行业关注的重点问题之一。风险管理是证券行业高度关注的问题，是行业当前的重点工作之一。

　　1.集团治理

　　如图1所示，集团治理是在单个公司治理基础之上形成的，旨在协调集团下属企业之间的关系并规范企业集团所有者、董事会、经营者、员工及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排(马胜，2013;孙连才，2014)。

　　集团治理主要通过母公司向子公司委派董事和专业业务人士来实现(陈志军，2014)，能有效提高公司治理質量(曾诗韵等，2017)。其治理作用主要通过以下几个途径来实现。

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文章名称： 中国证券公司的集团化管控模式选择研究

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