业财融合中的财务管理工作思考

　　摘要：近年来信息技术高速发展，人类也从工业经济时代步入了新数字经济时代，企业在激烈的市场竞争中，需要加强对新技术的应用，以实现战略转型，通过资源整合提高企业的竞争力。财务管理作为企业管理中的重要组成部分，也需要跟随企业战略变革的步伐，不断调整财务管理职能，以促使企业战略目标的实现。本文针对业财融合中财务管理工作进行思考，首先探讨相关概念，并提出了财务管理常见的问题，之后重点研究了业财融合下财务管理体系以及业财融合关键保障因素，希望通过本文的研究提高企业在业财融合下的财务管理水平。

　　关键词：企业;业财融合;财务管理

　　近年来信息技术与互联网经济蓬勃发展，企业面对时代的变革也需要通过财务管理方式的转变来应对市场的竞争，财务管理需要跟进企业变革的步伐。近年来业财融合被越来越多的企业所应用，财务与业务相融合也成为了企业财务管理转型的方向，越来越多企业认识到业财融合的重要性，并通过业财融合提高企业整体管理水平。

　　一、相关概念

　　2016年财政部发布的《管理会计基本指引》中指出，管理会计要嵌入到企业的各业务领域，企业需要通过管理会计工具整合财务和业务。业财融合指的是企业业务和财务工作的融合，通过彼此配合与协调提高企业整体管理水平。因此财务人员也需要转变思维，顺应业财融合发展的趋势实现转型。

　　二、财务管理常见的问题

　　第一，财务和业务关注的重点不一致，业务部门更加关注与业绩关联密切的各类指标，例如销售收入、客户开发等，财务部門更加关注内部控制、风险管控等，财务部门和业务部门关注的重点不同可能会产生矛盾[1]。

　　第二，财务与业务沟通口径不一致。财务工作具有一定的专业性，财务分析术语较为专业，很多企业的财务人员对业务数据缺乏深入了解，财务分析的数据还停留在会计报表上，没有对数据进行深入挖掘，不利于为业务提供服务支持。

　　第三，财务缺乏对业务的深入了解。大部分企业的财务人员注重对数据的收集与整理，没有参与到企业的业务中，没有对企业的业务工作提出指导。

　　三、业财融合下财务管理体系

　　(一)财务与经营管理层的融合

　　财务与企业的经营管理层融合，需要为企业的管理层提供有价值的信息，要求财务部门以全面预算管理、经营业绩评价为主线，为企业实现降本增效的目标。业财融合下财务与经营管理层的融合体现在以下几方面：

　　第一，全面预算管理。全面预算管理是协调企业各环节的管理机制，发挥协调企业资源的职能，在一定程度上能够确保企业的各项工作顺利完成。企业需要通过有效的预算管理体系，推动战略规划的发展，实现对资源的合理配置，优化企业的盈利结构、资产结构，将企业的长期战略目标分解为可执行的预算目标，按照经营情况进行月度、季度预测并及时纠正偏差，推进战略目标的达成。企业可以通过滚动预测分析企业内部每月度、季度的预算完成情况并及时纠偏，对预算目标的达成进行动态调整，避免企业盲目投资的问题。企业要结合企业的预算目标，确保预算管理工作顺利推行。财务部门作为推进预算管理工作的指导部门，需要建立多元化的联动管理机制。预算管理既要满足董事会的管理要求，又要体现企业的财务状况，企业需要通过收集各部门的实际情况，根据企业以前年度经营情况及管理层目标，制定预算目标并通过沟通协调下达执行命令。财务人员要参与到业务中，通过相关业务预测收集各类数据，从而推动业财融合的实现。

　　第二，财务分析。业财融合要通过对财务信息和非财务信息的融合，促使企业管理层决策更加科学。财务人员需要提升对数据的解读能力，提高自身的分析能力，对企业的发展状况进行高效分析。业财融合下的财务管理工作要求深层次了解经营结果变动的原因，为企业管理层决策提供依据。同时企业需要关注企业的风险点，形成风险管理的联动管理方案，通过分析企业的盈利能力、运营效率等情况，促使企业内部实现高效管控。财务部门提供的分析报告需要具有及时性，通常而言，需要在每个月10日之前出具上个月度的分析报告，对上个月度的经营状况进行评价。通过盈利能力分析能够深层次分析企业的成本、费用等各方面的管理情况，并对企业的管理提出改进方案。运营效率分析是对企业的应收账款、固定资产周转、存货周转等方面进行分析，判断企业的运营状况，并分析经营过程中是否存在风险，对业务工作进行预警。产品分析是一套对企业产品盈利状况进行跟踪分析的机制，对各类产品的销量、毛利率、营销费用等情况进行分析，以制定下一周期的营销策略。

　　第三，绩效管理。财务工作融入经营管理中，要通过对企业战略的细化，协助人力资源部门细化财务方面的KPI，确定各部门及人员工作的完成情况，从供产销等全环节分析，判断企业各部门在工作中可能存在的财务风险，并梳理关键流程的内部控制落实情况，使企业的考评工作和业务工作更加贴切，考评指标更加全面。

　　(二)财务与营销部门的融合

　　财务和营销部门的融合主要是财务负责营销费用管理，对企业的产品进行生命周期分析，提供客户信用分析支持等方面的工作。主要如下：第一，营销费用管控。财务部门需要对销售部门的营销费用进行分类，分区域、分品牌管理，合理分析营销费用的投入产出率，并对营销费用的使用情况进行动态管控，加强对营销费用投入效率的分析，完善营销费用管控流程并建立营销费用的风险防控机制[2]。第二，进行客户信用管理。财务部门要协同营销部门加强应收账款的催收，做好客户资信授信工作，对企业营销部门的赊销工作开展支持与辅导，明确应收账款回款的要求。第三，合同管理。财务要参与到营销部门合同签订的过程中，对于销售合同，财务部门应该分析是否开展赊销，若开展赊销则在合同中明确客户适用的赊销期限和赊销金额，提高合同签订的合理性。第四，产品管理。产品管理是对企业的产品价格进行管理，并对新产品的市场定位进行分析，合理判断产品出厂价、批发价、零售价，对不同价格进行测算，分析不同渠道的销售差异，提高产品价值。第五，销售绩效管理。销售绩效管理要求将企业的销售指标分解到具体的区域，并对各区域的经营业绩进行分析，分析不同区域的市场机会与威胁，制定各区域的销售绩效指标。

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