国有企业预算管理存在的问题及对策

　　摘要：随着全球经济一体化的快速发展,市场经济环境不断发生变化,企业间的竞争日趋激烈,国有企业作为我国社会主义市场经济的主体,也面临着严峻的生存和发展压力。在此背景下,预算管理作为企业生产经营管理的重要工具,已被普遍引入和运用。但在实践过程中,国有企业的预算管理还存在诸多问题,导致预算管理陷入虚有其表、无法发挥应有作用的困境。为此,本文先从全面预算管理的概念、内容和应用要求出发,然后分析了国有企业预算管理应用中存在的一些问题及原因,最后有针对性的提出解决问题的对策措施,旨在为改善国有企业预算管理提供参考。

　　凡事预则立，不预则废。随着现代企业管理理论与方法的不断完善，国有企业已普遍引入预算管理工具，并在企业经营管理过程中发挥了重要作用。但在预算管理的实践过程中，部分国有企业的预算管理仍处于空有其表、流于形式的阶段，预算管理应有的作用并未真正得到发挥，导致企业不能对自身的各项资源进行科学合理的规划、分配和使用，浪费了资源，影响了国有企业的发展。为此，本文以国有企业作为研究对象，就其预算管理面临的一些问题及对策展开研究。

　　1、全面预算管理的概念、内容和要求

　　全面预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营管理活动和相应的财务结果进行全面的筹划和预测，科学合理的配置各项财务和非财务资源，并对执行过程进行跟踪、控制和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导企业经营管理活动的改善和调整，进而推动企业战略目标实现的一整套管理活动。全面预算管理的内容主要包含经营预算(各子项业务预算)，专门决算预算(投融资预算)和财务预算(财务预算报表)。

　　从全面预算管理的概念和内容来看，它把企业经营管理活动中涉及的关键问题都融合到了同一个管理体系中，这也使其成为企业内部控制的一项重要手段。要实现有效的预算管理一般要遵循以战略为导向，明确企业的经营管理目标;协调各方关系，融合各子预算;落实过程控制与反馈，实现绩效评价闭环;同时还要注重目标平衡与权变性等基本要求。因此，成功的预算管理一定是一项预算全员参与，业务全面覆盖，管理全程跟踪的系统性工程。

　　2、国有企业预算管理中的问题及原因

　　国有企业作为我国社会主义市场经济的主体，是先进生产力的代表，预算管理作为现代企业治理的重要手段，已普遍纳入到大中型国有企业的经营管理活动中。预算管理在国有企业应用至今，在实践中虽取得很大的成绩，为国有企业的发展发挥了重要作用，但在实际应用过程中仍存在一些问题。

　　2.1思想观念落后与管理素养不高

　　在一些传统大中型国有企业，尤其是基层国企中，人员素质参差不齐，思想观念保守落后，管理素养普遍不高，对全面预算管理的认识和理解存在偏差与误区。有的人认为预算管理是计划经济时代的产物，把现代企业的预算管理当做计划经济的工作要求来对待。还有的人对预算缺乏科学全面的认识，认为预算就是财务的预算，是财务人员的事情，交办财务部即可，但实际却未认识到没有业务规划，财务预算是做不出来的，巧妇难为无米之炊!

　　以上观念认识在一些基层国企的员工，乃至部分高管人员都有存在。预算管理作为企业的“一把手”工程，需要公司层面的推动和公司各部门间的协同配合。在传统守旧的管理环境下，要发挥全面预算管理的作用还任重道远。

　　2.2预算制度体系与组织体系不健全

　　在一些基层国企中，预算管理的制度体系不够健全，且不说完整的预算管理制度，就连预算编制的流程也没有。在每年预算编制时，要么以公司文件的形式下发一个预算编制工作通知，这还算好的，要么仅以公司主要领导的口头通知作为开启编制预算的依据。这都不能有效引导全面预算管理工作的开展实施。预算管理制度作为企业内控管理制度的组成部分，其主要解决管什么，怎么管，由哪些主体管的问题。没有制度就没有章法，企业内部的各职能主体对在预算管理中的职能职责、角色定位不清楚，对于预算工作开展的流程、环节及要求也都不甚了解。在这种情况下，要真正发挥全面预算管理在企业经营管理中的作用也就无从谈起。

　　除了预算制度体系不健全外，在预算管理的组织体系方面也存在不健全的情况。比如，既无常设的全面预算管理机构，也无临时的预算管理组织，预算实施基本上由一把手或是由财务部门做出，造成很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，业务部门在全面预算管理环节的参与度不高，削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，而且即便预算不脱离实际，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

　　2.3重预算编制与目标设定，轻预算执行与分析改善

　　一些基层国企在预算管理实施的整个环节中，预算的编制及目标制定往往比执行后的差异分析及问题改善更重要，上下级之间的“博弈前置”成为主战场。因为年度预算设定的经济指标往往牵扯到主政者的业绩考核以及利益分配，所以定什么样的计划以及这个计划盘子里都有些什么内容，往往是博弈的焦点。因为一旦目标定下来，如果目标偏高，远超过下级的实际完成能力，那对下级的工作积极性会有较大的挫伤;如果定的目标过低，躺着也能完成任务，那也不能发挥相应的激励约束作用。

　　轻预算执行，一方面是表现在未有效进行预算分解，如：年度目标未有效分解到月度目标，公司目标未有效分解到部门或经营单元，仍然沿用传统的一支笔，一句话的管理方式，责-权-利未有效进行分解，甚至是把国有企业当做私人企业来管理的现象仍然存在。二是未有效开展预算执行分析及以问题为导向的经营管理改善活动，如未开展月度财务经营分析，或有分析但仅是数字本身的罗列，并未有效揭示数据产生差异背后的原因，尤其是从差异分析推导到业务层面及管理层面存在的问题及改善路径。最终导致企业的预算执行分析及过程控制流于形式。

　　2.4预算管理工具方法落后，未引入预算信息化平台

　　一些基层国有企业的信息化管理水平较为落后，在预算编制、执行、控制环节仍沿用EXCEL表格，预算管理信息化程度较低，导致预算管理实施环节出现很多问题。比如：在预算编制方面，因预算编制周期长，预算内容及项目繁多，很容易出现失误，一旦失误又不容易查找和修正。在沟通与协调方面，各管理层级之间的信息传递不畅，很容易出现信息失真与沟通障碍，导致预算数据缺乏准确性，资源配置不合理。在执行控制方面，由于缺乏电子信息系统支撑，各责任主体预算项目的控制往往是先执行再事后反馈，靠手工登记台账管控，发现超预算时已是事后，无法实时进行费用支出的管控。

　　3、完善国有企业预算管理的对策探讨

　　3.1转变思想观念，提高管理素养

　　转变国有企业管理者意识，提高管理素养就是要认识到，预算是“上接企业战略，下接企业运营”的必经桥梁，把全面预算管理纳入企业经营管理是实现企业发展的重要手段。对全面预算管理的“全面”要有科学的认识，预算管理是一项预算全员参与，业务全面覆盖，管理全程跟踪的系统性工程。财务部是预算编制的组织者和数据汇总者，不是决策者，财务部有数据优势与财务报告优势，可以主导全面预算的整合，但不负责战略规划和业务计划。

　　转变国有企业管理者意识，提高管理素养的具体措施有几个：一是从主管基层国企的上级单位出发，开展自上而下的宣传、推广全面预算管理在促进企业发展方面的意义和作用，建立正确的全面预算管理意识;二是在企业内部领导及部门层面，加强预算管理知识体系的培训，提高管理人员的预算管理素养;三是上级主管单位将预算管理在企业的运用情况作为企业管理保障指标纳入下级单位组织绩效评价，这一点在预算管理基础薄弱的基层国企尤为重要。

　　通过加强上级单位对下级单位，基层国企管理层对部门层的专业化培训，先从改变观念认识出发，提高管理素养，是改善预算管理在国有企业运用的首要前提。

　　3.2完善预算制度体系与组织体系

　　国有企业要结合自身经营管理实际，遵循管什么，怎么管，由谁管的思路逻辑，制定符合自身工作要求的预算管理制度，经公司管理层审批后发布执行，建立健全预算管理工作的制度基础。在建立完善预算制度之外，还要根据制度制定出符合公司操作实际的预算编制流程图、预算调整流程图等几个主要的预算管理流程图，以便清晰明了的向企业内部各层级主体传达各自在预算管理工作中的职能职责，以及在预算管理各阶段的关键性结果输出。

　　在完善预算管理的组织体系上，主要的思考方向是提高预算工作的组织层次，提高预算管理的权威性。比如在董事会层面成立预算管理委员会，这样领导层面比较高，对完善预算管理组织体系的力度就比较大，也便于董事会前就完成对预算的全面审核。又或者在公司经营层面，成立预算工作委员会或预算项目组，而不仅仅是总经理或财务部在主抓此项工作。通过预算管理组织体系的完善，会极大地促进预算管理工作的落地。

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