北方电信全面的管理体系和管理办法

　　这篇预算管理论文发表了北方电信全面的管理体系和管理办法，全面预算管理是一种系统的管理方法，通过预算对企业内的各个部门、各个单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

　　关键词：预算管理论文,北方电信;全面预算;精确管理

　　北方电信作为中国电信集团子公司，净利润一直处于亏损状态，净利润亏损原因主要是北方电信公司成立较晚，业务基础比较薄弱，市场占有率偏低，虽然资产规模逐年增大，但是价值创造能力与资产增长不同步，普遍存在粗放经营的现象，依靠资源的大量投入，资产规模的快速增长带来折旧、修理等资产相关固定成本快速增长，严重挤占付现成本开支的空间。另一方面，资源使用效率不升反降。集约运营的机制没有形成，预算责任体系不健全，存在想当然认为全面预算管理只是财务部或者财务人员的工作的错误观念。业务部门未前后端联动，参与到预算管理工作中。

　　北方电信公司为适应新阶段变化，深化财务精确管理，发挥预算的引导作用，强化公司全面预算管理，落实全面预算管理职责，进一步科学配置和使用资源，促进各单位在生产经营过程中开源节流，降本增效，对全面预算管理办法进行修订。重构预算管理组织体系、建立全面预算指标体系、规范预算编制体系、明确预算控制制度体系、重建预算评价体系，以明确职责，促进企业价值提升。

　　一、全面预算管理定义

　　全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、分析、监督等管理方式的总称。主要预算分为三类，分别是经营预算、资本性支出预算、财务预算。

　　根据公司的战略发展目标，确定公司的年度经营目标并组织实施;明确公司内部各级、各部门在预算管理中的职责和权限，发挥各级预算管理部门和预算责任单位的职能作用;合理配置公司各项资源;对公司经营活动进行管理、控制、分析、监督和考评;为考核和评价各个预算责任单位经营和财务业绩提供依据。

　　二、全面预算管理组织体系

　　建立责权一致、分层级负责的全面预算管理组织体系。具体包括三个层次，即预算决策机构、组织机构和执行机构，其中组织机构为全面预算管理的日常工作机构。

　　省级公司设立预算管理委员会，为公司内部预算管理最高决策机构，由省公司领导班子成员组成。

　　预算管理委员会下设预算管理办公室。预算管理办公室由省级公司主管财务工作的领导任主任，财务部总经理任副主任，其它相关部门总经理或主任任委员。省公司财务部是省公司预算管理办公室的日常办事机构，负责办理预算办公室日常事务。

　　责任预算组织体系要“统筹兼顾、责权匹配、横向联动、协同合作”，形成分工合作、相互制衡的责任预算管理体系。牵头管理部门负责组织各专业管理部门开展预算管理工作，并对总体预算目标负责。专业管理部门统筹横向纵向单位，做好各项目预算的申报、分解、执行、分析、管控和评估工作。预算执行部门基于业务要素驱动上报预算需求并落实相关举措完成预算目标。

　　三、建立全面预算指标体系

　　以问题为导向，加强财务分析，支撑企业经营发展。提高全资源使用视角的统筹分析能力，准确识别企业发展、效率、价值管理短板和不足，对问题实施清单制销号管理。聚焦生态圈业务，积极加强对新兴业务如云计算、物联网等的发展规律、盈利模式和规模效益的研究和分析。

　　预算管理办公室负责推动全面预算指标体系建设。具体分为过程评价指标及结果指标。

　　過程评价指标由预算管理归口部门建立各专业条线的效益指标评价体系，将资源动态消耗与业务收入、业务量、资产、网络能力等评价指标相匹配，精准识别使用效率较低的成本、部门或地区，制定针对性的改善措施，动态调优，加强成本精确管理，提高资源使用效率。

　　四、规范预算编制体系

　　预算编制是一项承上启下、环环相扣的工作。预算管理办公室下设经营预算、资本支出预算和财务预算三个工作小组。预算管理办公室组织财务、市场、网络发展等部门根据公司发展的要求，分别制定财务、经营和资本性支出的经营计划指引和预算初步目标。

　　预算编制从紧盯资源到关注效益转变，强化业财联动。强化资源配置与收入、重点业务、效益的显性关联，预算配置利用要素驱动模型;销售费用预算编制要关联收入、用户数;铁塔成本预算编制要求关注单塔租赁费、单塔用户服务数等效益指标;网运成本预算编制业财协同遵循定额、定量标准(根据省网运装移机场景定额以及实际业务情况，分片区对标监控成本使用合理性，同时支撑分公司提高装移机成本使用效率);网发协同财务做好折旧摊销的源头管控，投资安排量入为出、控制总量、盘活存量、用好增量资产。

　　预算管理归口部门负责制定本部及对各市专业条线预算目标要求及相应编制原则，对下级单位预算进行审核、调整，上报预算管理办公室确定。根据预算管理办公室确定的预算目标要求对归口预算进行审阅、平衡、提出调整意见，组织下达实施等。

　　预算管理办公室在汇总经营预算、资本支出预算和财务预算初步目标的基础上，根据公司总体经营计划指引确定年度预算初步目标，提交预算和绩效管理委员审批同意后，通过文件下发。

　　五、建立预算管理的事前、事中、事后全过程管控制度体系

　　企业年度预算由决策机构确定，一经批准，公司各部门必须严格执行。坚决纠正“重编制、轻管控”的现象。预算管理办公室负责推动预算管理归口部门建立全面预算事前、事中、事后全过程跟踪管控制度体系。

　　事前控制制度，指预算管理归口部门为确保完成年度目标制定各项管理制度、预算分解制度、预算调整制度，预算管理归口部门在事前审批环节(各项业务发生前或确定时)，应确保项目处于年度预算目标范围内。

　　事中控制制度，指对实施后增收节支效果的跟踪分析，对具体经营活动进行分析，通过数据分析发现企业的各个经营环节中出现的问题，并制定整改措施、制度。

　　事后控制制度，指预算管理归口部门对预算执行结果进行分析，查找影响全面预算执行的内外因素，据以调整下一年度预算管理制度、经营策略以及资源配置政策等保障全面预算的执行的各项制度。

　　各预算归口部门要加强资源使用过程中的管控，及时评价资源使用效率，变资源使用效果时候评价为资源动态管控。推进资源管理从“花了算”向“算了花”的转变，聚焦重点投资、成本等，预先计算资源的投入产出水平，介入资源使用的过程管理，提高投入资源的产出水平。

　　六、预算执行评价体系

　　预算评价是对经营活动结果的评价，由省公司预算管理委员会统一组织实施。

　　开展省市常态化成本分析评价机制：分析重点资源投放方向、结构、规模、效率/效益等，推动突破瓶颈和可持续发展;开展重大成本溯源管理：打通业财系统，推动业财融合，保障成本数据真实、准确，挖掘提效空间;聚焦重点成本项(装移机工料费、业务外包费、铁塔费用、能耗费用、维护费用)的使用情况。

　　经营预算与资本性支出预算分别由市场部与网络发展部负责评价。

　　财务部负责对财务预算进行评价。对预算管理归口部门的预算完成情况及市公司预算完成情况实行月度通报预警。预算管理归口部门也应每月编制预算执行情况报告，加强预算执行情况的分析，掌握预算执行进度、执行差异。

　　省级公司预算管理委员会对省、市公司连续3个月未改善的指标可以进行问责，对各预算归口部门按部门绩效考核办法考核。对市公司利润完成情况，按季度、年度在经营业绩中进行考核，促进完成公司年度经营目标。

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