经济学论文论述企业绩效管理的新应用发展模式及意义

　　摘要：绩效管理涉及到企业全体员工，推广绩效管理的难度不亚于进行一次组织变革。所以，建立绩效管理的组织保障体系以保证绩效管理持续发展显得非常必要，具体内容。组织保障体系的建立实际上是明确集团管理者、集团HR、部门经理以及部门HR在绩效管理中的职责，避免绩效管理持续发展过程中出现职责混乱，互相扯皮现象的发生。每个周期由集团人力资源部制度绩效管理政策，分解到部门直线经理的具体操作，部门人力资源部负责协助直线经理进行绩效管理，最后由集团领导机构对这一周期的绩效管理进行监督，评估并处理重大问题。

　　关键词：企业管理,绩效考核,经济论文

　　绩效管理本身作为一个系统,不仅是人力资源管理系统的重要组成部分,而且也是企业管理系统的重要构成要素。其推广及运行受方法科学性的影响,同时也受企业内外部环境、生命周期的影响。因此，企业需提高绩效管理的定位，以此来提高企业高层的支持力度，中层管理者贯彻力度以及员工的接受程度。不仅将绩效管理作为企业战略层层传递的过程，更应该是企业价值观的传递过程。

　　一、绩效管理的意义

　　现阶段中国企业普遍陷入一种重视战略规划、忽略战略执行的误区。一个失误的战略固然会导致企业在全局上的失败，但是好的战略也需要企业全体员工去正确、有力地执行。绩效管理作为培养企业强大执行力的有效手段，理应要求企业全体员工了解绩效管理，真正参与到企业绩效管理制度的建设当中。

　　二、推广绩效管理的前期准备

　　绩效管理是企业将战略将落地的途径，涉及到企业所有员工的利益，未充分准备的情况下实施很有可能给企业带来混乱。因此，前期准备工作应尽力做到细致，足以应对随后而来的企业变革。一般来说前期的准备工作包括组建强有力的推进团队、编制详尽的绩效管理推进计划、针对前期全体员工的调研、绩效管理思维的宣贯以及资料的收集。前期的准备工作是否充足直接关系到绩效管理推广的流畅性及准确性。可以说，前期工作准备是推广绩效管理的基石。

　　三、建立绩效管理体系

　　科学有效的绩效管理是持续循环、结果与过程并重的体系，绩效计划、绩效辅导、绩效评级及绩效改进往复循环带来四个环节的整体提升。这个过程不只是企业人力资源部的专利，还是各级管理者及员工日常工作的一部分。

　　(一)、绩效计划应来源于企业战略

　　绩效计划是绩效管理的第一个环节，是一轮新的绩效期间的开始。其编制的关键在于在管理者与员工对绩效达成共识的基础上，将企业的战略层层解码到员工个人。从而，战略制定者对企业所处的行业、市场环境、生命周期的认识尤为至关重要。处于不同生命周期的企业其战略存在很大不同，成长期企业更关注企业的生存能力，保持期企业则关注企业的市场占有率，收割期企业更需要关注企业资源的使用效率。

　　(二)、从战略到绩效计划

　　对于将企业战略如何落实到绩效目标，很多企业通过建立KPI体系来解决这个问题。KPI体系虽能够发挥战略导向作用，使得员工个人目标与企业战略相契合。但是建立有效地KPI体系的难度较高，容易忽略各KPI指标之间的因果关系，有时反而会给企业的绩效管理带来混乱。

　　所以，我们引入平衡计分卡(BSC)的概念来建立KPI体系。如图3所示。其核心思想是通过客户、利用财务、学习与成长和内部经营过程四个方面的指标之间相互驱动的因果关系，来实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。一方面，通过财务指标来持续关注组织短期业绩;另一方面，通过信息技术的应用、产品和服务的创新，以及员工学习等来提高客户的满意度共同驱动组织未来的绩效和战略。

　　从指标的数量上分析，财务性指标占35%，顾客角度指标占19%，内部管理指标占38%，组织学习的指标只占到8%。从内容上分析，财务指标包括了客户营业收入、座公里收入水平、联盟合作收入、星辰项目联营贡献收入等一系列量化的指标。顾客维度包括了旅客满意度、服务质量检验合格率、品牌推广、常旅客项目等。内部管理维度上包括成本费用控制、产品设计、风险控制等多项指标。而组织学习维度只是简单概括为内部建设及全面推广绩效管理两个方面。

　　毋庸置疑，公司在财务、顾客、内部管理维度上依照科学的方法有效的分解了公司战略，并且基本上实现了可量化及可验证。但是，公司正处于成长期到保持期转变的过程中，人才的发掘与培养对未来企业的发展同样至关重要。尤其在公司的业务部门，员工的创新能力、自我管理的能力是提升整个业务部门能力的关键。因此，现有的组织学习指标可能存在过于简单，忽视了员工的主观能动性，不利于培养员工的领导力。

　　(三)、绩效辅导中的管理者

　　绩效辅导阶段是整个绩效管理过程中耗时最长的，它是连接绩效计划和绩效评级的重要环节，直接关系到整个绩效管理的成败。绩效辅导对于直线经理的要求最高，员工在工作过程中需要与管理者分享信息，在管理者那获得帮助与支持。

　　公司各层级员工对绩效计划、绩效评级及绩效改进的评分都达到了3.9分以上，但对于绩效辅导的评分相对较低(3.77分)。这种绩效辅导环节的短板，主要是由于直线经理与员工之间沟通的不足，导致了一些工作流于形式，绩效管理制度也就徒有其表。

　　(四)绩效评价与绩效改进

　　绩效评级作为绩效管理的第三大环节，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。依据考核的对象不同，又可以分为组织考核与员工考核。通常条件下，组织绩效考核常常是由公司的计划管理部门组织，员工个人的绩效考核则是由人力资源部或者直线经理负责组织。合理的绩效评价不仅需要客观、公正的评价方法，也需要合理的绩效考核周期。

　　绩效改进本质上是对绩效考核结果进行合理运用。在分析员工的绩效结果基础上，制定合理的绩效改进方案，并确保方案能够有效的实施。方案即包括帮助绩效较低的员工实现进步，同时也包括对绩效优秀员工的激励措施。一般绩效改进的方案分为四个类型(如图3)，需要根据员工个人的绩效情况及所处环境进行选择，争取达到员工绩效改进效果的最大化。

　　可以得出，绩效改进与绩效考核是相辅相成的，绩效考核是绩效改进的基础，而绩效改进又是绩效考核的最终目的。但是，中国很多企业在绩效改进上忽视了与绩效考核结果之间的关系，使得绩效改进的培训、激励措施无法与员工自身情况相匹配，出现企业资源浪费的现象。因此，很多企业引进“人才盘点”计划，来强化绩效考核与绩效改进之间的关系。

　　(五)人才盘点计划

　　人才盘点是对组织与人才盘点的简称，英文缩写为OTR(Organization and Talent Review)。人才盘点旨在帮助企业建立统一的人才标准，并将员工的考核与绩效改进相结合，形成整个企业的发展人才的“合力”。其具体形式表现为人才盘点九宫格(如图7)：

　　人才盘点借鉴了绩效考核的中强制分布的方法，它要求每一个业务单元中众多的直线经理经过讨论之后，根据员工的绩效水平及发展潜力强制的安排到9个模块中，并开发与每个模块相对应的绩效改进方法。人才盘点的方法强化了绩效考核与绩效改进之间的关联性，更有效地利用了企业资源及开发企业人才，正逐渐被企业所接收。

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文章名称： 经济学论文论述企业绩效管理的新应用发展模式及意义

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