本土会计师事务所集团化发展路径

　　摘要：四大管理的庞大的全球网络已经十分成熟，其管理模式对此次集团化试点肯定有着借鉴意义。一般地，四大的总部和各会员公司都是独立的法律实体，各成员并不为其他成员的过失承担责任。总部不直接管理会员公司，通过协议规定各自的权利和义务，使用统一的品牌。

　　关键词：会计师事务所,做大做强,集团化

　　1 本土事务所集团化的时代背景

　　一方面，随着我国市场对国际的开放，国际四大会计事务所迅速占据市场形成规模，使得本土事务所生存艰难。以2009年为例，尽管金融危机后四大业绩出现下滑，本土第一位的中瑞岳华年收入仍仅占第一位普华永道的34%。很大一个原因就是国内事务所规模太小，无法与庞大的四大抗衡，理论上也普遍认为事务所规模对审计质量和行业地位有正相关效应。另一方面，经济全球化的趋势使得经济业务日益复杂，自然对事务所有了更高要求，而现存大量中小规模的事务所无法满足这一标准。

　　反观以四大为代表的国际会计师事务所，也经过了一系列的合并之后才形成今天的品牌。从“八大”直至今天的“四大”格局，每一次合并都带来了事务所综合实力的提高，同时孵化出了一个能够全球网络的国际会计师事务所集团。

　　所以，本土事务所要想做强，首先就要做大。事务所集团化作为扩大规模的一种形式，有利于积累会计事务所做大做强的做法和经验，不断提升大型事务所的整体实力和市场竞争力，为本土事务所“走出去”创造条件。根据本次文件，大型会计师事务所集团化发展是“通过行之有效的多种形式和渠道，构建以会计师事务所核心品牌为纽带、相关经济类咨询、服务产业群体为补充的多元化发展模式”。即事务所集团化的管理方式将是灵活的，目的在于树立民族品牌和实现新业务拓展。事务所集团化在“做大做强”的背景下被推出，规模化背后实则是创造国际化、多元化业务的大型会计师事务所的目标。

　　2 吸收国际经验，注重自身创新

　　根据财政部下发的试点通知中原则性的指导，笔者在此提出自己对于会计师事务所集团化未来发展的具体形式的看法。

　　当会员公司发展到一定数量时会脱离出一个独立的实体，这个实体并不从事具体的业务，而是对集团内各个成员进行协调，负责基础性的设施建设，实现全球共享资源和品牌，同时也会组织各个成员间的业务交流以达到统一性，如德勤全球、毕马威国际。

　　四大国际化进程的经验有很好的借鉴意义，但不可生搬硬套。另外，本土事务所立信的模式值得关注。立信成立了立信管理公司，下设各个委员会实现对旗下6家事务所的管理与协调，属于跨地区的、紧密型的会计师事务所管理公司。这样的模式类似于四大，但有其自身的特点加之文化的同源性，可以为过渡阶段的集团模式作为参考。

　　再从集团内部各事务所之间的紧密度来划分，集团形式大致可以分为两大类：松散型和紧密型。松散型模式下，各成员法律地位独立，执业标准不一样，在大品牌标识下又冠以小标识，总部对各成员的管控性并不强，这样可能导致客户对品牌并不具有忠诚度和认知度。紧密型模式下，由一个核心所和若干成员所组成，各所间知行统一标准和文化但财务独立、法律地位独立，集团内部会有统一的协调运行机制并对各个成员都有约束力。

　　若采取松散型模式，各个事务所之间仅仅完成形式上的合并，没有达成统一的标准、品牌与管理方式，只是一个简单的规模累计加和。这样并没有增强事务所作为一个整体的实力，改变不了目前的竞争格局，民族品牌难以树立。而财政部此举是为了提高本土事务所的影响力，改善与四大竞争中长期的劣势地位，同时打造民族特色品牌。此次挑选出的8家事务所不仅实力强大，也具有一定品牌知名度，如立信是已获得社会广泛认可的品牌。松散型模式恐怕无法完成这一目标，所以紧密型模式将是最终的出路。

　　若采取紧密型模式，将综合实力最强的事务所发展成核心所，制定对全体成员具有约束力的协议，使得在大方向上成员们达到一致以发挥整体的影响力，同时保证各成员所有一定的自主权和发展空间以适应自身的特殊情况。但由于各所间实力不相上下，各自又已经形成了自有的一套管理思想和文化，难免会产生各方面的冲突，所以初期适宜采用矛盾较为缓和的松散型模式以加强事务所的关联。完成初步的规模扩张的过程中通过磨合加强事务所的同质化，最终形成紧密型的集团模式。

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文章名称： 本土会计师事务所集团化发展路径

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