学校中层干部队伍建设面临的困境与对策建议

来源:期刊VIP网所属分类:教育学发布时间:2021-06-21浏览:

  [摘 要] 中层干部是学校承上启下重要的一环,是政策的执行者。但由于非教学性工作的干扰、不适宜的岗位薪酬、岗位风险系数的增大,中层干部的发展受到一定程度的影响。需要减少对学校的非教学性工作干扰;整合资源,减少资源中间环节;建立合理的岗位薪酬制度来强化中层干部的队伍建设。

  [关键词] 学校;中层干部;困境;建议

中国教育信息化

  “教育大计,教师为本”,一支优秀的教师队伍是一所学校教学质量提升的保障,也是学校未来发展的中流砥柱。学校在重视教师队伍建设的同时,同样要重视中层干部队伍建设。中层干部不仅是优秀教师的代表,也是学校决策的执行者和学校的管理者。中层干部良好的领导力、执行力、行动力是学校良性发展最佳的推动力。在学校发展的过程中受限于教育环境、学校环境甚至校长个人管理风格、管理能力,中层干部的个人成长发展、专业成长发展受到极大制约,严重影响了中层干部履职尽责的积极性。

  一、学校中层干部建设面临的主要困境

  第一,岗位责任的扩大化使中层干部岗位风险系数增加。常规权力运行机制中,学校下设办公室、教导处、政教处(德育处)、总务处、团委等功能处室,它们分别承担不同的职责。在实行扁平化管理的学校,除上述功能处室外,增设年级部,年级部在学校权力运行中是一增一减的关系,即年级部履职范围不断增加,功能处室的履职权力有所减弱,这种管理模式类似于大学“学院化”的管理模式,将功能处室转变为完全行政化的部门,年级部成了主建部门。不论哪种管理模式,对于中层干部来说自身的权利义务都限定的明明白白,但是在这样的情况下,中层岗位的职责在无形中被扩大,致使岗位风险不断加大。以常见的学校政教处为例,其主抓主管学生思想教育、安全教育、违纪教育等,那么如何做好这些工作就成了一项挑战。学生违纪处理落实的依靠与抓手是什么?违纪处分警告、记过、记大过对学生不起作用,没有多少震慑力,留校察看、开除学籍作为最终手段不能使用;惩戒教育,尺度难以把握。到最后还是要苦口婆心地做思想工作,做好了问题少是本分,做不好问题频发是能力不足。在没有处理依据的情况下,政教部门负责人就要面临来自学校、学生、家长,甚至同事的种种压力。

  第二,非教学工作让中层岗位工作量明显增加。虽然“减负”成为学校、教师工作的新常态,但各种进校园、各种检查还是让学校疲于应付。从教育系统内部开展的开学检查、教学督导、安全检查、财务检查到其他部门组织的创城活动、文明志愿、食品安全等,每一项工作都与学校、学生有千丝万缕的联系。这些工作其实与教育关联度不高,但由于是上级部门的要求还得落实。学校落实这些工作的核心力量是中层干部,制定计划方案、开展活动、总结宣传、档案整理、文档上报等,中层干部要全程参与。这些工作很多其实都只是一种简单的能量转换,由“检查”变成能够反映检查的“纸质、电子材料”,可无论其有什么样的属性,学校都要落实,这就在无形中增加了中层干部处理非教学性事务的时间,增加了中层干部的负担。

  第三,岗位工作量与岗位津补贴不对等。中层干部承担学校大量行政工作,又要承担大量的教学任务,但与之相对应的岗位津贴却极少。以初中班主任的岗位津贴来比较,许多地方月均可以达到400~500元,中层干部岗位津贴却由于缺少政策性的支撑处于无的状态。这种现状显然不能准确反映中层干部承担的工作量。

  第四,晋升难让中层干部发展受阻。中层干部参与学校管理,经手具体事务,日积月累也会积累一些学校管理经验,也希望能有施展自己才华的平台。按照目前较为传统的晋级方式:教师——优秀教师——中层干部——副校长——校长,一位中层干部要成功晋级副校长,需要从学校多个部门的中层干部中脱颖而出,这在规模较大的学校是可以实现的,但在規模较小的学校其实很难实现,校长、副校长大多由规模较大学校中层干部或副校长担任,本校中层干部暂且不论能力强弱、水平高低,基本上不会就地提拔任命。这就导致小规模学校的中层干部很难晋级,试想一下,在这样的背景之下,有几位中层干部会好好干下去?归根结底,中层干部晋级困难反映出主管部门对中层干部的顶层设计还未到位;校长队伍建设过程中存在人为性的城乡地域差别化对待;在校长队伍建设中,政策制度出台了一个接一个,真正落实到位的屈指可数;校长队伍建设的思维固化僵硬,只能上不能下,只说好不说差。

  学校的发展除了校长的顶层设计之外,关键在于落实,在于有一支敢打敢拼,有能力、有情怀的中层干部队伍来执行各项决策。要解决中层干部面临的发展瓶颈问题,优化其工作环境、畅通其发展成长道路,让有为者有位,有能者有劲就显得非常重要。

  二、促进中层干部发展的建议

  第一,建立适度合理的薪酬补偿机制。薪酬补偿机制要体现中层干部的工作量,对其工作给予充分的肯定。还要在“总量控制,核岗定职”的基础上适当增加和减少岗位职数。如一般初中设置中层岗位4~5个,分别对应教导处、政教处、总务处、团委、办公室等功能处室;小学设置中层岗位2~3个,分别对应教导处、德育处、总务处。对于年级组长、学科组长等岗位也可以适当兼顾,但总体原则是“控制总量,抓大放小”,防止出现人浮于事、相互攀比的情况。岗位设定之后,对中层干部的薪酬也需要比照班主任津贴来设定,按照班主任津贴的平均值上下浮动10%左右设定较为合适,既能满足中层干部工作岗位的刚性需求,也能兼顾班主任工作的量的需求。最后就是薪酬待遇的保障问题,中层干部的薪酬待遇也要整体纳入教育预算,类同于班主任津贴,形成制度化、政策化的机制体制。

  第二,畅通中层干部上升通道。中层干部的上升通道不能仅仅集中在成为副校长、校长上,这些岗位毕竟数量有限,不能满足每一个中层干部的上升需求,要合理地分流规划,走专业发展和管理发展的路子,由“单腿跳”变成“双脚走”。

  1.抓牢抓好中层干部的“入口关”。中层干部的学历、资历、能力、群众基础、发展愿景、专业情怀等都是选任初必须考虑的问题;要尽可能地从优秀学科教师中选任中层干部,但前提是主动自愿。把好“入口关”是为后期的发展分流做准备,这也是对教师负责,对中层干部负责,将合适的人选任到合适的岗位。

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