大型工程公司发展趋势管理策划

　　随着我国基本建设管理理念和模式发展，原来部分实力较强的设计、施工企业调整其在产业链中位置，开展工程总承包业务。这些企业的管理理念、资质能力、人才结构也由于不适应业务，要进行调整，进而逐步发展成为与国际接轨的较大型工程公司。近年来，这些工程公司发展呈现出延伸价值链、资源全球化、分工专业化等特征，管理思路也呈现明显变化。

　　一、工程公司现状

　　始自20世纪90年代的云南鲁布革水电站建设，是我国工程管理理论和实践的一个里程碑式事件。自此，我国基本建设模式和项目管理方式不断优化。90年代末，从国家建设部出台《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件开始，我国一部分实力较强的传统设计、施工企业走向开展工程总承包、发展工程公司的道路。

　　(一)市场发展状况

　　工程总承包模式逐步被市场认可，更多的甲方接受并采用项目总承包组织模式。近10年来，随着我国经济和新兴产业发展，以新能源、煤化工、自备电站等领域为代表，工程总承包业务快速发展。按2011年度国内工程公司EPC总承包合同额统计，前100家企业的国内工程总承包营业收入合计3050亿元，年平均约30.5亿元;前10家企业的国内工程总承包营业收入1338亿元，年平均约134亿元，国内总承包业务经历了10年从无到有的快速发展。

　　(二)工程公司转型情况

　　伴随总承包业务发展，工程公司建设、转型也成效明显。

　　1.工程公司实力显著提升

　　从事传统设计、施工业务时几乎规模相近的企业，开展总承包业务后，实力、效益已远超同类企业，让没有开展总承包业务的企业望尘莫及，部分企业后悔不已。

　　2.工程公司业务范围迅速扩大

　　工程公司不仅从设计、施工单一业务发展为开展设计、施工、采购、调试、运营为一体的总承包类业务，还从单一行业发展为在多行业如电力、石化、煤炭、新能源等开展业务。

　　3.不同类型工程公司在不同领域占据暂时优势

　　设计企业转型的工程公司在设计技术复杂、工艺流程较长的项目如化工、电力、冶金等行业，具有优势;施工企业转型的工程公司则在土建类别占比较高的项目上具有总承包优势。

　　二、发展趋势

　　(一)业务沿全价值产业链延伸

　　随着越来越多企业形成总承包能力，工程公司以工程总承包能力为核心竞争力的基础开始动摇，全产业价值链理念逐渐成为新条件下核心竞争力的基础。工程公司置身于超出竞争对手范围的大环境中，将客户、供应商、金融机构，乃至政府部门、非营利组织纳入企业框架，通过企业自身价值链与相关方价值链的有效耦合，创造新价值，如BOT模式即是沿价值链延伸的一项成果。

　　(二)做全球资源的共享者

　　技术方面，为降低研发成本和风险，同时保持技术领先优势，更多企业开始注重从独立的技术创新到全球技术资源的共享。

　　对人力、设备、材料的采购，具有国际视野的工程公司也更加注重在国际比较优势市场中获取，显示出对全球资源的驾驭能力。

　　(三)业务分工日趋专业化

　　工程公司建设初期，企业内部一般设置有设计、采购、施工管理，以及技术、工程管理等专业部门，打造完整的项目管理功能。工程承包市场竞争日趋激烈，工程公司对于能够从市场自由获取的资源，则将其从企业核心业务中剥离，集中精力打造核心竞争优势，如把设计、采购、施工管理、技术研发等职能剥离，将其打造成专业化的组织。除满足本企业项目建设、管理需求外，还可以独立承揽业务，向社会提供专业化服务。

　　(四)更加注重风险控制

　　相比于传统设计、施工业务，工程总承包风险急剧上升。一个失误或意外事件都有可能导致项目亏损甚至企业破产倒闭。因此工程公司把控制项目风险放在突出位置，设置专业人才，建立风险手册等完整程序进行风险评估和控制。

　　三、管理对策

　　(一)“能力建设”是核心

　　无论是获取市场、全球组织资源、实施项目管理，还是风险控制等环节，无一不体现工程公司的竞争力，这都需要企业提高自身的能力建设。要提升能力、转变意识、提高素质，归根结底还是人的能力建设问题，通过(下转第15页)(上接第13页)人的能力提升，带动机制体制创新，不断完善自我、提升工程公司的核心竞争力。

　　(二)注重提升整体管控力

　　新的竞争形势下，项目须要计划、组织、协调、管控各种人、财、物、时间、空间、信息等资源的广度、深度很大，必须具备极强的管控力度，才能确保项目成功。

　　(三)强化市场的引领作用

　　要从注重对自身技术、素质管理、成本控制等因素的追求，转向到投入更多精力关注市场需求上来。在激烈的市场竞争中，只有能够顺应市场发展趋势,了解业主的潜在需求，无论是D-B、EPC、EPCM、E-P、P-C哪种模式，不拘一格，以为客户创造最大价值为目标，组织工程承包业务，才能在激烈的市场竞争中占得先机。

　　(四)借助信息技术提升竞争力

　　项目管理中，设计、采购、施工管理等内容千头万绪，建设信息数量庞大且复杂,管理过程许多因素互相制约,相互关联。借助信息技术建成一套符合工程公司业务发展需要的信息集成系统，则能显著提升项目执行能力。该套信息系统将合同阶段形成的约束条件输入给设计部门，设计部门形成的数据信息作为采购、施工、试车的依据文件，施工、安装完成后，依托信息系统形成数字化工厂交付给甲方。

　　激烈市场竞争环境下发展壮大起来的工程公司，在快速变化的国内外市场竞争中，将获得更大的发展空间。

　　参考文献：

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　　[2]王国贤,陆惠民.建筑施工总承包企业战略联盟的构建[J].建筑管理现代化,2008.(6):35-38.

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　　[4]赵平.建设工程项目总承包风险管理研究[D].西安:西北工业大学,2006.

　　[5]梁丽华.工程总承包风险控制体系构建及其应用研究[D].保定:华北电力大学,2011.

　　[6]连香姣,傅玉成.国际承包风险的层次分析法[J].建筑经济,1997(3).58-61.

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