大型施工总承包项目商务资料管理

　　摘要：大型施工总承包项目，管理责任，特别是经济压力均落实在总承包单位，总承包单位将面临大量组织协调工作，协调产生的对外、对内费用在结算时都会通过总承包单位暴露。资料缺失严重，无法有效与建设单位结算，增加内部矛盾。加强过程中对费用变更资料一定要有效管理，增加项目盈利点。

　　关键词：商务资料专员、商务资料管理制度、数字化管理

　　1.大型施工总承包项目商务管理问题

　　施工企业商务管理的目的是避免损失取得较好的经济效益。传统项目商务管理在结算阶段一揽子上报，历经1至2年完成结算工作。这种方式在如今合同条款严密、人员不稳定及资金高周转的情况下只会增加经济损失，所以必须在全过程中加强商务管理，确保资料完整性、合理性、及时性。在施工总承包模式下总承包单位没有及时捏总梳过程资料解决现场争议会导致自行承担专业单位索赔费用。

　　1.1总承包合同条款严密总包单位承担风险

　　施工总承包模式从建设单位角度发出是帮助建设单位更好控制项目总成本及明确责任主体。因为建设单位只需面对总承包单位，一旦总承包单位管理疏忽就会承担专业单位的经济风险。

　　自改革开放引进外资投资开始，国际承包合同如FIDIC合同体系、JCT合同体系中越来越多的理念被国内建设单位吸收引用，非政府类项目基本采用国际承包合同。近几年国有企业开发的项目虽然采用国标清单及国家示范文本，但在专用条款中往往也会增加有关国际承包合同中条款。在项目结算引用最多的是：需建设单位指定负责人签发的工程指令作为结算上报的依据。虽然签发的指令附件还是施工图、设计变更、技术变更单、签证，但建设单位签发指令是一个主动再覆盖行为，没有充分依据无法得到指令覆盖。

　　无论国际承包合同还是国家示范文本都对资料上报时效性有严格要求。由于种种原因上报审核过程漫长，很多资料缺失严重。内部协调会停留在会议室，过程资料的缺失不闭环，增加对外对内结算难度，造成经济损失。

　　1.2行业环境问题

　　1.2.1 大型总承包项目的总包合同非常复杂

　　目前大多数施工企业并未独立设置商务管理部门，而是由项目预结算部门兼任。預结算部门依然按传统职能划分，将主要精力放在工程量核对及定额选用，从而忽略了商务组织管理职能。在建筑市场价格透明、中标价低的状态下，工程量核对准确只能保证基本成本，并不能带来更多利润。

　　1.2.2 主要依靠监理及顾问对现场施工、成本把关

　　常规情况下监理和顾问并不是同一单位，处理问题进度缓慢，上报至建设单位延后。建设单位无法第一时间了解施工企业上报事项及费用，无法从上至下推进，导致很多变更费用在项目结算时一并汇总暴露。金额庞大、事项复杂，增加施工企业与建设单位矛盾，不利项目结算及交付使用。

　　1.2.3 管理人员流动性大

　　近几年施工企业的应届生数量持续下降，成熟人才流失率持续走高，老一辈有经验的管理人员不会数字化管理。在我管理的某个项目建设中，专业单位管理人员约有50%以上变动，总承包项目经理、项目工程师都有变动。交接工作没有规范程序，过程资料严重遗失，没有留存电子档，接替人无法快速融入角色，造成不必要的经济损失。

　　2.施工总承包项目商务资料管理的重要性

　　以上问题反映建筑行业必须改变管理方向，从企业、项目部自身寻找降本方法，量价管理已经从重点变为基础。商务管理中经济资料管理值得重视。

　　2.1商务资料管理内容

　　商务管理包括：总包合同交底制度、分包合同招标依法合规、会议纪要往来函件收集、预结算资金管理、施工方案经济性评比、分包履约评价管理。这也是从项目经理、预算员的成本构架演变到项目经理、项目商务经理的一个原因。项目商务管理是全过程管理，更注重的是制度、程序管理，实际操作体中主要体现在组织协调及过程资料把控。

　　2.2 总承包单位是项目总成本责任方

　　在施工总承包模式下所有分包合同与总承包签订，建设单位只与总包单位发生合同、指令关系。总包单位对所有往来指令、文件整理分解至专业单位。总包单位指令传递下达及时性、准确性不足都会造成现场返工、经济损失，这些损失都将由总包单位承担。所有指令、文件资料事前经过商务管理部与技术部门沟通，事后需要在商务管理部门存档作为对外对内结算依据。

　　2.3 商务资料管理可以降低自身成本

　　建筑业市场成本采购透明，通过信息不对称赚取差价的时代已经过去。随着建筑企业全国化，利用大量集中采购压低价格、当地供应商战略价格优势已不在，必须制定一套严谨、可复制的商务管理程序用于全国市场，传统的项目组织构架面对信息化数字化已表现出劣势。在精简岗位的同时必须增设新岗位来应对这次变革，商务资料管理或许是一个新方向。

　　3.商务资料管理的主要措施

　　商务管理中除了预结算的算量组价其余事项均需要书面资料往来作为依据。完善的组织构架及商务管理制度就显得尤为重要，从项目管理角度讨论主要措施可以从以下几点出发。

　　3.1 设立商务资料管理专员

　　项目商务管理部基本构架可由项目商务经理、项目商务资料专员、项目预算专员组成。商务预算专员(类似工程资料员及办公室收发文)这个岗位要具备建筑法民法典知识、基本计价计量原理、沟通能力、责任心、学习能力的“资料员”辅助项目商务经理完成工作。

　　(1)细化总包合同交底材料，将合同文字转化成易传教的语言。协助项目其他部门及专业单位深刻理解总包合同责任及义务。项目施工过程中全员具有合约意识，满足建设单位要求的同时收集索赔资料。

　　(2)梳理建设单位起草的暂估价工程招标文件，交由其他部门审核后反馈建设单位，避免划分的施工界面与现场施工管理要求不符，造成现场施工矛盾及经济损失。

　　(3)完成自营部分劳务、材料、机械分包合同招投标依法合规程序及项目完成后履约评价。

　　(4)确保所有上报建设单位的经济资料顺序编码统一由总承包单位发放，杜绝专业单位擅自上报带来不良影响。

　　(5)做好内部商务例会会议纪要，整理各单位商务诉求，定期上报商务经理及项目经理解决形成闭环，作为后期各专业单位结算依据。

　　3.2 商务资料数字化

　　施工项目建设周期长、人员流动性大、商务资料易丢失。在项目成立初始与建设单位协商所有往来资料采用云端存储服务。近几年由于疫情影响互联网办公的运用已相当成熟，可以借助市面上常规办公软件或自行研发软件系统。这部分费用可由施工单位承担换取的经济效益远超投入。目前很多建设单位已有签发指令、审核施工单位上报资料的PM系统。更前置的是要求施工单位在自己的PM系统注册账号所有资料从上报至审核结果数字化。

　　目前缺失的是总承包单位上报给建设单位之前的数字化内部审核程序。既保证资料完整性又避免个别专业分包单位向总承包索赔。这些程序会增加很多基础工作，但也说明了商务资料管理专员设立的必要性。

　　3.3 规范商务资料制度

　　鉴于商务资料管理的重要性，从企业角度也需出台相关规定类似工程竣工资料管理。

　　(1)制定资料清单对标管理。通过清单列项锁定编码体系，确保资料完整性提高资料质量。

　　(2)定岗定人定时检查。项目上明确操作责任人、协办人员，企业层面定期检查考核。

　　(3)流程细化严格执行。内部流转程序、项目经理签发时效要求及流转完成的资料保管责任人。

　　4. 结语

　　建筑业大红利的时代已经过去，今后发展形势一定趋向科学平稳。市场价格透明、行业竞争激烈，施工企业自身管理水平将决定利润空间。关键岗位管理人员可持续发展决定了企业管理水平高低。项目体是施工企业盈利的根本，项目商务管理更是整个项目盈利的核心。在精简管理成本的年代，重新优化项目组织构架，增加适应新时代的岗位，往往可以获得意想不到的收益。

　　参考文献

　　[1]闫霞. 对总承包项目商务管理的探讨[J]. 工程建设与设计，2013(9)：131-135

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