建筑工程监理及项目管理现状

　　摘要：随着中国城市化进程的加快，监理企业保持了较快发展速度，尤其是近两年来，整个监理行业的营业收入增幅连续两年保持在20%以上。综合资质和甲级监理公司的数量不断增加，监理服务范围也在不断扩大，行业发展上了一个新的台阶。监理企业呈现出业务多元化、地域空间化、专业复杂化的特点。由于工程监理企业同期运营多个项目，项目之间的优先级确定、资源的调配以及部门之间的协调等方面的冲突越来越多，传统的组织形式已难以适应监理企业多项目管理的需要，企业内部的管理机制也因多项目的同时运作亟需改变。

　　关键词： 建筑工程监理;项目管理;现状;特点

　　Abstract: with the acceleration of China's urbanization process, the supervision enterprises maintained rapid development speed, especially in the last two years, the whole of the supervision trade business income growth for two years to stay above 20%. Comprehensive qualifications and serie a supervision companies increases, supervision service scope is expanding continually, the development of the industry on a new step. Supervision enterprise present a diversification, regional space, the characteristics of the professional complicated. Because of project supervision enterprise operating multiple projects in the same period, the priority between project determination, the deployment of resources and the coordination between the department of more and more conflict, the traditional organization form has been difficult to adapt to the supervision enterprise project management needs more, the enterprise internal management mechanism also because many objective and operation needs change.

　　Keywords: project supervision; Project management; The present situation; characteristics

　　中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：

　　1 工程监理企业项目管理现状

　　1.1 工程监理企业项目管理内涵及特点

　　根据《建筑法》第三十二条规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来由于主客观原因，目前大多数监理企业承接的是工程建设施工阶段监理工作。施工项目管理的内容是研究如何高效率地实现项目目标，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效率的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。其项目管理具有完成客户委托的服务产品、一次性、存在差异化需求、项目管理过程以智力活动为中心、项目管理过程必须充分分析、研究各方面约束条件和风险、项目管理的质量没有统一标准等特点。

　　1.2 项目管理模式及优缺点

　　目前监理企业项目管理主要采用总监负责制。即总监由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行;项目监理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。在这样的组织结构中，总监权利很大，其优点为：组织简单，项目总监有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快、市场响应快。其缺点为：由于项目总监在专业知识、经验技能以及行事特点等方面不同，所带来的项目管理标准各异，导致整个监理企业缺乏项目管理的规范性的标准;项目结束后，项目成员又分散到其他项目中去，人力资源使用效率不高，也不利于企业的知识储备与积累;项目间缺乏信息交流和共享;企业管理层面向项目的决策和面向项目技术考虑较少;公司对项目监控力度不大，职能部门难以监控项目实施。

　　1.3 工程监理企业项目管理机制构成与特点

　　工程监理企业与传统的产品生产企业有着较大区别，它需要高度的专业化，以及市场、技术、规范的团队力量和业主的大量参与，是项目驱动型企业。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，因此面临很大的战略风险。故而项目管理机制是调节和激励项目成员和团队实现项目成功的重要因素之一。长期以来，监理企业一直存在着项目层与组织层分离的现象。为了承接项目，许多监理企业没有顾及项目的选择是否符合企业发展战略方向，至今仍大量使用工程项目内部承包制进行项目管理，这种激励机制对发挥项目总监的积极性和应对外部环境、简化企业管理程序等起到了很大的作用，但它使项目团队缺乏考虑企业整体利益的动机，转而以满足项目局部或小团队利益，企业的资源往往表现出“紧缺”现象。因此有必要从公司战略出发，完善约束机制，通过对多个单项目的管理来实现企业整个组织管理的成功。

　　2 多项目管理机制

　　基于上述分析，工程监理企业多项目管理不仅具有实现企业战略目标的作用，还有实现多个项目本身目标的作用。因此，在两者之间，即企业战略层与多项目实施层之间需建立合理有效的管理机制，以避免项目之间的优先权、项目进度、资源等引起的冲突。

　　2.1 建立项目优先级排序的评分机制

　　在监理企业项目多、资源有限的情况下，如何将有限的资源配置到合适的项目，一直是监理企业管理发展的瓶颈问题。通过建立项目优先级排序的评分机制来评价项目优先等级。筛选项目，避免部门之间、项目之间的冲突。通过对项目群设置优先级排序标准，对项目实施打分，甄别项目群中的优先级项目，合理组织计划，优先倾斜资源，实施多项目管理。

　　2.2 建立分级管理机制

　　工程监理企业需要根据项目特点、项目管理范围、项目复杂程度确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好。在部门级管理中，当项目管理范围大时，一般侧重于制定项目群的管理制度和规范对项目进行管理;当项目复杂程度高时，侧重于建立项目群的专家技术支撑体系对项目进行指导。公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低。

　　2.3 建立运行监控机制

　　监理企业管理层通过跟踪项目群进展，识别实施过程中影响组织绩效的因素，保持项目群全生命周期的建设管理的稳定性。显然，项目群管理的实施过程控制是实现项目群管理绩效的关键环节。当外界条件发生变化时，项目管理者对项目的评估要考虑项目本身的交付和整个项目群的预期收益。

　　3 多项目管理模式

　　工程监理企业的多项目管理模式在一定程度上借鉴了其他企业的管理模式，同时也在自身的发展过程中，不断调整和优化，使之更符合企业战略发展和项目群管理目标的需要。当前工程监理企业主要采取的多项目管理模式有：

　　3.1 采用PMO的项目管理模式

　　在传统组织形式的基础上，增加一个项目管理办公室

　　(Project/Program/Portfolio Management Office，简称PMO)来统筹管理企业的所有项目，解决传统组织形式遗留的问题。PMO 通过对项目、项目群和项目组合的集中管控，追求组织中所有项目的成功，从而帮助组织实现战略目标。根据PMO所管辖的范围不同，PMO 可以分为组织级、部门级、小组级三种。组织级PMO 直接向组织最高管理层汇报，负责组织内部所有项目的选择、监控和收益评价。部门级PMO 存在于组织的某个部门之内，直接向部门经理报告，负责部门内部所有项目的选择、监控和绩效评估。小组级负责本级所有项目的选择、监控和绩效评估，并通过资源优化手段，支持部门级目标及组织战略目标的实现。

　　3.2 虚拟型项目管理模式

　　虚拟组织是由不限定空间和时间分布的企业、机构和个人所组成的一种基于共同目标的协作形式。虚拟组织完全抛弃了传统组织的集中化管理功能，其所需的协调过程主要通过合适的信息和通讯技术予以实现。在一个项目群中，往往有来自不同地域的业主、设计、承包商等组织，项目群中的单个项目可能分散在各地，采用虚拟组织的项目管理模式，项目成员以相互信任的方式开展合作。通过信息和通讯手段，就项目群某一研究目标和内容，及时将项目所需的资源和必要的技术支撑提供给项目群的管理者，甚至是业主、承包商。这种柔性的组织结构，能更好地实现对多个项目的管理而不需要配置多种资源。

　　4 几点结论

　　以上对工程监理企业项目管理现状进行了分析，论述了在多项目管理情形下，监理企业需建立长期有效的管理机制和管理模式，但还需在以下方面继续进行深入研究与实践检验。

　　1)对于已经确定的管理模式和管理机制的研究，并不是一成不变的。因为监理企业千差万别，每个企业所处的生命周期也不尽相同，对于管理模式来讲，只有适合企业自身的管理模式才是最实用和最有效的，因此监理企业要随实际情况做出变动，以实现战略目标和项目目标的要求。

　　2)上文所提出的以员工为导向的管理模式，是以一定的企业文化积累和有一定素质的员工为基石的，没有企业文化的积累、制度的建设，企业员工会缺乏统一思想，观念、行动不会达成一致，因此建议监理企业要处理好制度硬要素和企业文化软要素的平衡。

　　3)目前许多监理企业都有自己的信息管理系统，因此监理企业应考虑信息管理系统给多项目管理模式带来的变化。

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文章名称： 建筑工程监理及项目管理现状

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