试谈工程项目精细化管理方法

　　“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。土木工程项目在实施精细化管理的过程中，按照系统优化的总体思路，强化全过程管理，将管理创新放诸于整个市场的大环境中衡量，围绕着工程项目的财务控制、生产控制等管理过程的关键环节，在工程项目工程造价核算体系的调整、财务管理的规范、质量体系市场营销策略的构建、生产现场管理的规范等多个控制点上有重点地推行了精细化管理措施，初步形成了有效匹配，相互支撑、环环相扣的精细化管理系统。以下将结合土木工程项目探讨精细化管理。

　　1精细化管理的核心价值观

　　1.1强调数据化、精确化。科学管理就是尽力使每一个管理环节数据化，而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。在数据化、精确化的前提下，严谨成为一种习惯性的行为，在工程项目管理上的每一个执行细节上都可以做到精确化、数据化。而这些数据化、精确化的资料可以成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。

　　1.2改进和完善管理流程。精细化的管理需要在工程项目流程的每一个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。对于完全靠需求拉动而发展起来的工程项目来说，当工程项目达到一定规模而需求开始下降时，工程项目的工程造价空间必然下降。工程项目应顺应外部环境的变化而相应做出转变，以建立流程为中心，强调不断地改善，实施精细化管理。

　　1.3强调持续不断的改进。精细化管理不是一蹴而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。很多工程项目错误地理解了精细化管理的含义，把它当成了一味灵丹妙药，以为它是一种模式，只要照抄过来实行，马上就可以改变工程项目的现状。其实，这是对精细化管理的误解。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，需要工程项目从管理的实践经验中不断地总结，不断地提升。

　　1.4调动人的主观能动性。管理就是使有限的资源发挥最大效益的过程。在一个工程项目中人的资源是最重要的资源，要创造最大效益，就必须使人的潜力得到最大限度的发挥。

　　2工程项目精细化管理存在的问题

　　2.1思想观念问题。中国的多数工程项目目前尚处在由传统管理向科学管理、由粗放管理向精细化管理、由人性化管理向法制化管理的过渡阶段，受多年来农耕文化和习惯的影响，工程项目中员工的思维方式、行为习惯还不适应精细化管理的要求;因此，管理手段简单，管理形式粗放，管理模式落后，不仅成为工程项目发展的严重阻碍，而且为精细化管理的推进带来不小困难。

　　2.2员工素质问题。不少工程项目为适应市场竞争的要求，提出了实施精细化管理的方案，但是受员工素质的制约影响了方案的实施。员工对上级布置的事情往往并不了解，认为那样做对他们并没有什么用处，有的员工甚至只是按照自己的理解来行事。特别是基层的员工，工作内容往往是由基础性工作、阶段工作、协助性工作等多方面构成，事情多而繁杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓，结果是没有一样事情能认真办好，影响了精细化管理的实际效果。

　　2.3推行次序问题。工程项目的精细管理涉及许多内容，如成本管理、物流管理、施工现场管理、人力资源管理、安全管理等，哪些先推行、哪些后推行、哪些是重点、哪些是配角，不同的工程项目有不同的要求，有的工程项目忽视了精细化管理是一项长期而系统的工程这一观念，急于求成，大肆全面推进，贪求一步到位，效果却适得其反。如何掌握重点、循序渐进、分步实施，需要认真解决。

　　2.4步骤与效率问题。为了追求精细化，有的工程项目往往把一些可以跳跃的步骤变得不可或缺，表面上看起来是好事，但事物总有其两面性，如果过度地追求精细化，可能会导致一些可以省略的步骤就成必经的路线，从而影响了办事效率，导致工程项目对外部环境的不适应，给工程项目效益带来损失。如何在精细化管理中把握好“度”，需要工程项目的决策者和管理者审时度势，认真掌握。

　　2.5标本兼治问题。精细化管理中要制定目标，用数据说话。但有的工程往往过于相信数字而被数字的假象所迷惑，从而导致决策失误。有的工程一时追求精细化管理的目标，员工则是不择手段地追求目标，往往导致管理者为了目标而目标，结果形成了工程管理的短期行为，失去了精细化管理的意义。

　　3工程项目实施精细化管理的措施

　　3.1精细化管理在工程项目管理工作中的实践操作。实践操作具体分四个步骤进行：第一步，分析诊断。各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工程施工现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强的改进措施。第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程;在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠;在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，该合并的合并，该撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能。

　　3.2广泛进行宣传发动，营造氛围，培植意识。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理要与工程项目文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂;宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围。

　　3.3精细财务管理控制为中心。财务管理的精细化，有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。精细管理对工程项目最大的贡献在于工程造价控制，管理精细化的工程项目一般能够把成本控制到最优，因为精细管理能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。除此之外，精细化财务管理的另一个重要目标是促进收入的增加。工程项目应逐步建立起以全面预算管理和费用目标管理为主体的动态财务管理控制模式：一方面，强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。另一方面，提供精确的财务信息，引导工程项目运营活动的健康发展。建立起经营管理分析制度，对重点业务和重要财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出分析报告。从而使财务管理不仅为工程项目评价财务状况、衡量经营业绩提供重要依据，而且还担当起挖掘潜力、改进工作的重任。财务管理的精细化不应是一味降低成本，而是在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，要通过科学的分析将资金用在最有效益的地方，提高工程项目营运效益水平。

　　参考文献

　　[1]张月涛. 浅谈公路工程施工项目精细化管理[J].中国水运(下半月)，2011.5：78-79.

　　[2]骆夏平. 工程项目管理之精细化管理的思考[J].科技创新导报，2007.9：80.

　　[3]李永顺. 工程项目成本精细化管理方案[J].中国建设信息，2008.08：103.

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文章名称： 试谈工程项目精细化管理方法

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