一、工程项目管理的现状
（一）管理方面
由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。因施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
（二）技术质量方面
现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业越来越多，安装的质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑，特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。由于现代建筑的个性化，每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线、设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作难度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，也会带来问题。
二、加强项目施工管理的要点
（一）合同管理
合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。工程施工合同管理是建立和维持良好建筑市场中经济秩序的重要手段和有效方法，同时它也在形成公开、公平、公正的市场竞争机制、提高工程质量、降低工程造价和缩短工程工期等方面发挥着重要的作用。依法运用施工合同监督、评审等管理手段在施工进程中可以减少或避免施工进度、质量、造价等方面出现的偏差和问题，从根本上避免可能引起的合同矛盾纠纷，减少由此带来的经济损失。
（二）质量管理
质量管理的原则是全面质量管理，即以质量为中心，项目全员参与，以达到预期目标。建筑产品的质量事关社会的公众益和公共安全。因此，作为建设工程的参与者，施工企业必须以对国家、对人民、对子孙后代高度负责的精神，切实增强质量责任意识，从施工过程的各个环节、各个方面落实质量责任，严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的建筑质量。
（三）费用管理
也即造价管理，在费用预算内完成项目一直是工程领域追求的目标，可实际上总是超支，这当然有投资体制方面的原因，也有管理方法上的原因。费用管理主要有费用估算和偏差分析法。费用估算是工程项目前期根据设计、市场、有关规定估算投资总额，偏差分析（赢值法）是通过实际完成的工程与计划相比较，分析是否存在偏差并找出偏差原因，以合理控制费用的方法。费用偏差还要结合工程进度分析，这也可以通过赢值法进行。
（四）进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥，工程项目的施工进度管理必须重视和认真编制、执行标后施工组织设计，并根据工程的规模及合同要求，编制适用的、能够指导施工的具有一定深度的施工进度计划。原则上按施工组织计划和进度执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况计划及时进行调整，安排，更新，确保以相对优化的进度计划指导现场的施工进度管理，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期。
（五）采购管理
项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。各类工程材料是工程建设的物质条件,材料的质量是工程质量的基础。因此,采购和使用的工程材料质量必须符合标准规定。要严格检验进场的材料和设备。进入现场的工程材料，必须有产品合格证或质量保证书，并应符合设计规定要求，需复试检测的建材必须经复试合格才能使用。使用进口的工程材料必须符合我国相应的质量标准，并持有商检部门签发的商检合格证书。同时，还应注意设计、施工过程对材料、构配件、半成品的合理选用，不能混用。
（六）风险管理
项目风险来自各方面，市场价格变化、业主、供应商、分包商、项目所在地的经济环境等，项目越大，涉及相关人越多，项目风险越大。风险有业主的，也有承包商的。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。风险管理以风险评估为依据，风险评估有SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、概率分析（决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析、盈亏平衡分析）方法，各自从不同视角对项目风险作出评价并及时采取必要的规避措施，降低项目的管理风险，提高管理收益。
（七）资料管理
一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。
三、建设高素质的项目经理队伍
对我们施工企业来说，建设高素质的经营管理者队伍，最重要的是建设高素质的项目经理队伍。对项目经理自身而言，在提高素质上尤其要强化4种意识：
（一）创新意识
创新是企业的灵魂，一个管理者如果没有强烈的创新意识，企业就不可能发展。在如何创新的问题上，各个项目所处的环境和条件不同，面临的市场机遇不同，经营管理者的素质不同，创新的情况和特点就不同，但要做到“五个必须”：
1、必须勇于创新，不能仅凭老经验办事，不思进取。办事情，作决策，不能一成不变，必须根据变化了的新情况来决定。
2、必须从本项目的实际出发。创新不是为求虚荣，不能好高骛远，追求一种不管用的新形式。
3、必须善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再创新提高。
4、必须充分调动全员的积极性和创造力。
5、必须建立创新的激励机制，对创新者持续地给予物质和精神鼓励，使那些不思进取，不求创新的人受到一种压力。
（二）自律意识
作为项目经理自身而言，首先要审慎用权，出以公心，防止用权走偏毁了自己；其次是在开支上要做到内外有别，对外交往要把握尺度，更要注意自身形象；三是作风要扎实，行为要端正；四是要关心群众疾苦，带着感情做好群众工作，保持队伍稳定。要牢固树立大局观、整体观、群众观，审慎、稳妥地搞好经济利益的调整和分配。
（三）责任意识
应该说，各级项目经理都付出很多，一年到头不着家，千辛万苦为企业。但最终衡量项目经理的业绩，关键看两条：一条是为企业创造多少收益，另一条是看为职工谋了多少福利。因此，项目经理一定要有强烈的责任意识，把心操到家，把责任尽到位。
（四）学习意识
作为项目经营管理者，学习是自身立业之本，更是企业创新之本。还有极少数项目经理，对项目全面建设抓不住“纲”，分不清轻重缓急，整天忙得不可开交，加上不注意精力投向，把该抓的事情没能抓住，出了问题怨天尤人。这些都是不善于学习吃尽苦头的突出典型。
四、结束语
市场竞争对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求，施工企业经营活动的项目特征也越来越明显，应以项目的管理与运作为核心来构建企业的组织机构，提高企业管理与运作项目的实际能力。项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定了企业的命运。
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对加强建筑施工项目管理要点的讨论
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