一、我国项目总承包管理方面存在的主要问题
（一）总承包组织结构不合理
大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平。
（二）对总承包管理模式理解不深，管理体制未理顺
许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。有人认为，总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20 世纪 90 年代初期我国引入 FIDIC 条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对 CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入 WTO 后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。
（三）业主还存在不规范行为
由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于项目总承包管理的有效开展。
二、 发展核心竞争力是工程总承包企业的根本经营战略
(一)市场竞争加剧
我国已经加入WTO，势必要遵守其中的基本原则。目前我国诸如“外国承包商不能独立承包工程、需与中方企业合资、合作，共同承包工程”这样的保护性规定将逐步废止。发达国家和地区的建筑企业在我国境内开展竞争时显示出许多优势:对风险大、投资规模大、工程复杂的项目具有丰富的管理经验和严格的企业内部管理体制;在国际上的良好信誉使其具有较强的融资能力，资金雄厚;在许多领域具有明显的技术优势;人才使用机制合理、工资待遇高，吸引了国内大批优秀人才。加入WTO，更多的外国工程设计和承包商进入中国市场，对国内企业来说竞争将更加激烈，竞争的结果必然是优胜劣汰，弱者出局。
(二)市场发展潜力大
1、国内市场潜力大
根据有关研究资料:2009年期间，我国经济增长速度保持在8.7%，固定资产投资增长率保持在32%左右，2009年全社会建筑业增加值22333亿元，比上年增长18.2％。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润2663亿元，增长21.0％，其中国有及国有控股企业697亿元，增长23.9％。建筑业是受国家投资拉动最为明显的行业之一。欧美等发达国家的城市化都在70%以上，建筑业的发展空间明显受限。与它们相比，我国的城市化程度远远落后，仅为30%，有很大的发展空间和潜力。
2、国际市场广阔
据标准普尔公司的预测，1999-2005年全球建筑市场的年均增长速度为5.2%，全球建筑市场未来几年仍将保持5.1％年均增长率，2004年世界建筑市场的规模已超过4万亿美元。随着建筑业国际化程度的不断提高，国际工程承包的比例将不断扩大，2010年之前，世界每年将有2000-3000多亿美元的国际工程承包额。国外发达国家的建筑企业已经占据了发达国家和一部分发展中国家的建筑市场。我国的建筑企业要努力发展自己，在提高各方面水平的基础上，抢占发展中国家的建筑市场，并适时出击发达国家的建筑市场，增大国际市场份额。
（三）内部组织要求
按照国际惯例，业主在组织实施某项工程建设时，一般要确定一个总承包商来实行工程总承包，即由它来协调各分包商的关系，完成工程建设全过程并对整个工程负总责，而很少有把工程的设计、采购、施工肢解开来平行发包的。
我国现状则不然。多数项目在实施过程中，设计由大小设计院负责;采购有的由业主负责，有的由施工方负责;施工则由施工方负责，三者严重脱节，造成了效率低、效益差的状况。若同一工程由不同的承包商负责，那么在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位，缺乏担任统一调度和协调的部门。遇到质量问题时，业主质问施工方，施工方推卸到设计院，设计院找勘察部门，难以找到真正的责任主体。
而工程总承包就可以解决这些问题。工程总承包由一个确定的企业将勘察、设计、采购、施工等工作有机地组织在一起，能有效地对质量、成本和进度进行综合控制，提高工程建设管理水平，缩短了建设总工期，降低了工程投资，保证了工程质量，达到了业主满意的项目建设目标。
综上所述，工程总承包企业正面临着具有巨大发展潜力的市场。因此，工程总承包企业要尽快培育核心竞争能力，树立全球经营战略，力争在竞争更加激烈的建筑市场上获得更多的市场份额。经过近20年，特别是近几年的改革，我国建筑企业在工艺技术、施工质量以及管理水平等方面都有了很大提高，但是建筑市场运行机制与国际惯例有着较大的差距。
三、如何发展核心竞争力
核心竞争力是由技术能力和组织能力组成。对应到工程总承包企业，核心竞争力可以从融资能力、技术实力和管理效力三方面解释。
（一） 增强融资能力的途径
工程总承包企业要转变观念，把提高融资能力作为增强企业核心竞争力的最主要手段。在社会主义市场经济条件下，融资能力就是企业的造血机能。随着国际上流行的带资承包和支付方式多样化等工程建设方式在国内国际市场进一步发展，企业融资能力已成为能否承揽工程建设任务的关键。
（1）善于利用国际流行的融资手段
传统的融资手段有部门拨款、银行贷款等，大型基础设施项目可以向世行、亚行贷款。但目前，有一种新的融资手段—项目融资越来越受到青睐。项目融资通常有三种方式：BOT，ABS，融资租赁。三种模式各有优缺点，工程总承包企业要根据项目特点，所在国或地区的实际情况和企业自身现状选择合适的融资模式。
（2）充分运用公共项目的特性，提高资本运营能力
在多种融资承包方式中，工程总承包企业要选择合适的方式。例如联合体，即建筑企业通过与银行建立风险共担联合体或者是建筑企业通过和资金实力雄厚的企业联合取得抵押担保贷款。
（二） 提高技术实力的措施
由于工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，如设计、采购、施工任务。所以相对于单纯的施工企业来说，不需要花大力气提高技术水平。但是依据分包合同约定，分包企业不是对业主负责，而是对总承包企业负责。因此，工程总承包企业的技术要为管理打下坚实的基础，缺乏技术的管理只会是无源之水，无根之木。所以，工程总承包企业的技术要侧重于控制和考核两方面，并注重从以下几个方面提高自己。
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项目总承包存在的主要问题及发展核心竞争力的
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