化工企业并购重组的整合与管控

　　摘要：在经济全球化的大背景下，并购重组已经成为化工企业优化业务资源和提升市场竞争力的一种不可或缺的經济手段。但能否让并购重组发挥应有的效果在很大程度上决定于企业对于并购重组的整合与管控。本文对化工行业的并购重组现状进行了分析，并从整合与管控两个角度分析了并购重组过程中的企业的组织制度、企业文化、人力资源、发展战略和财务资产等多个方面存在的问题及相应的措施，具有一定的现实意义。

　　关键词：并购重组;整合管控;化工企业

　　《石油石化绿色低碳》(双月刊)原名《石油石化节能与减排》，由中国石油化工集团公司主管、中国石油化工集团公司经济技术研究院主办的科技学术期刊。

　　1.化工企业整合与并购现状分析

　　在我国“一带一路”倡议和“走出去”战略的大背景下，我国化工行业的发展受市场、政策、环境等多方面因素的影响，近几年从产品价格暴涨暴跌、生产产能过剩、安全环保风暴等问题经历中一路走来，总体上呈现了在波动中稳定增长的趋势。如图2.1和2.2所示，化工行业的业务收入和利润总额在2015-2017年已经开始稳定上升，但2018年受到中美贸易战的影响，出现投资疲软和外贸不振的常态现象，导致化工行业的整体业务收入和利润有所下滑。如表1所示，化工企业数量近几年波动较小，但亏损面在不断扩大，2018年达到15.6%。

　　行业内竞争比较激烈，但我国经济的总体趋势较好，市场需求平稳。化工企业唯有把握好这一重要的机遇转折期，适时地通过并购重组等方式来提升企业的效益和竞争力，不断适应市场需求的变化，才能够在将来的发展过程立于不败之地，并购和重组是企业在未来发展的大方向上做出的抉择，而能否让并购重组发挥应有的效果在很大程度上决定企业对于并购重组的整合与管控。

　　2.企业并购重组中的整合问题分析

　　2.1整合过程中存在的难点

　　(1)资产归属关系不明确。很多企业在过去经营的过程中没有把企业内的各类资产和资源进行明确的归属划分，存在很多产权不清晰，甚至多部门共用却无人统一管理的资产，在并购重组过程中无论如何划分都会产生一定的矛盾，这种现象在国有企业中尤为突出，它使得企业内部资源的交换成本上升，更容易产生激烈的冲突和不必要的损失。

　　(2)规章制度和运作方式冲突。新的规章制度代替原有的规章制度，不同权属部门之间的权利重新分配以及新的企业内部运作方式必然会与旧有状态产生激烈的摩擦。特别是当不同所有制的企业之间进行并购时，公有制和非公有制之间的整合更加困难。即使原有规章制度和运作方式不做大的改变，也需要很长时间的磨合期来解决一些冲突。

　　(3)企业文化差异。企业文化差异的问题主要存在于并购的过程中。不同的企业在长期的运作和发展过程中，由于企业领导者的性格和领导方式，员工的精神风貌，企业内部的文化氛围的不同而差异显著。

　　(4)员工心理和人才流失。在企业并购重组的过程中，由于制度和职位的改变，员工对于自身未来的发展往往会出现焦虑的心态，有些甚至对企业的并购重组有较大的抵触心理，这样会严重影响员工的工作态度和价值产出，造成后续的整合方式难以执行。

　　2.2 整合内容分析

　　(1)战略与资源的整合。企业通过并购重组可以获得一定的优势技术和资产资源，但有了这些资源基础，并不一定能够转化为利润。首先，优势技术需要相关的工作人员进行全面的了解和深入的研究，并且企业管理者要能够根据当前的市场状况和公司的现实发展情况制定长期的战略性目标，通过优势技术整合来推动企业研发创新的脚步，才能真正提高产品和服务质量。其次，在整合资产资源时，要充分考虑企业的战略目标和市场的实际情况，优化企业内部的资产配置，果断清除和剥离将那些不符合市场和企业战略发展的资产，集中力量加大投资那些符合长远利益的资产资源。此外，在并购的过程中要特别注意充分调查对方的债务情况，然后根据自身债务实际情况制定合理的债务清理计划，避免出现财务风险。

　　(2)制度与组织的整合。开展规章制度和组织结构的整合可以优化企业的管理方式，使得企业能够获得更集中有效的管理秩序。在进行整合时需要重点做好三方面内容。促进整合工作快速地完成，避免因并购重组造成的时间和人力资源方面的浪费和损耗。在整合过程中要把握“先整合再优化，先稳定再细化”的原则，尽最大努力降低出现矛盾冲突的可能性，优先将业务职能接近的部门进行合并，在不影响正常工作的前提下给予足够的磨合时间。其次，在整合规章制度和组织结构时要以企业的核心业务为中心，优先对主营业务相关的部门进行整合优化工作，在保证公司发展的总体战略和主要方向不变的前提下，合理地考虑并购双方企业内存在的优秀管理模式和有效规章制度，吸收先进的管理经验，实现优势互补。最后，要重视企业内部工作流程的优化，打开与员工平等沟通交流的渠道。

　　(3)企业文化的整合。企业文化整合对并购重组的成败起着至关重要的作用。一般来说，企业文化融合要从以下几个方面进行考虑。首先，要对两个并购企业的文化进行对比评估，如原有企业文化是否鲜明，主要的差异是什么以及进行文化变革的难度有多大等等。其次，成立联合工作组团队推进企业的文化融合，具体来说可以采用党组织重建，企业内文化宣传培训，解放思想大讨论等方式，让每一个员工都能清楚地了解新企业文化，明白小到每个员工的切身利益，大到企业的发展战略，都与企业文化是息息相关的，使员工能够统一思想，自觉维护企业来之不易的并购重组成果。

　　(4)人力资源的整合。人力资源是企业持续性发展的核心力量，对人力资源的整合是企业发展的首要任务，也是进行其他整合工作的基础。具体来说，整合人力资源首先需要组织部分企业管理层和相关专家组成人力资源整合工作组，在调研企业并购的实际现状之后，拟定整合工作的总体规划方案，明确对员工进行评估的各项标准和整合方案实施所涉及的每项内容。

　　3.企业并购重组中的管控问题分析

　　管控是指企业对下属的各个分公司、组织或部门进行的管理控制，从而是管理层能够把握企业的发展方向，提升各部分之间相互协调和沟通的能力，实现企业整体利益的最大化。下面从几个方面来分析并购重组过程中的管控问题：

　　(1)公司治理方面。企业并购重组后要建立一套金字塔形的内部控制管理体系，充分发挥各个专业和职能部门的积极性，施行专业化、模块化、公司化的管理体制。在集权和分权之间把握适度平衡，明确总公司和下属公司之间的权责关系，保证企业整体能够顺利有序地运行。

　　(2)战略管控方面。战略管控可以表现为业务流程标准的制定，企业内信息资源的共享，业务与战略的协同，企业绩效管理等形式。

　　(3)人力资源管控方面。人力资源管控的核心在于培养和维护人才。企业首先要调查过去的人力资源管理模式，如入职标准、薪资水平等。其次，针对现有各个部门的人员供需情况进行预测，通过外部招聘和内部培养的方式，建立关键性人才储备库。

　　(4)财务管控方面。企业的财务管控是管控执行体系中最重要的一环。企业对各个业务板块应该有统一的财务资源配置，能够调度所有的活动资金，进行预算和决算管理，掌握下属子公司的投资规模、业务经营成本和利润率等财务信息。

　　结束语

　　综上所述，企业并购重组的整合和管控问题实质是一项有起点无终点的极其复杂的系统性工程，这一过程中涉及企业的组织制度、企业文化、人力资源、发展战略和财务资产，唯有根据企业的实际情况，合理地安排并购重组工作中的各项整合与管控措施，才能让并购重组真正地发挥应有的协同效应作用，达到提高企业经济效益的最终目的。

　　参考文献：

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