整车企业项目管理策略及沟通有效性分析

　　摘 要：为了研究整车企业中跨企业项目的管理策略和沟通有效性，文章分析研究行业发展现状及未来趋势，引出跨企业合作项目实例——G公司和W公司合作项目。通过文献研究和模型研究的研究方法，文章对比了项目管理的主要策略，采用跨组织沟通的六层次模型，分析项目中出现的具体问题，探索适合汽车行业跨企业沟通方法，提出加强沟通有效性的建议，为行业内其他跨企业合作项目提供借鉴。

　　关键词：跨企业沟通有效性;项目管理策略;项目管理

　　1 行业发展现状

　　目前，汽车行业的跨企业合作项目已然成为趋势，整车企业需要尽快掌握跨企业精髓，力求在竞争中立于不败之地。文章以G公司和W公司的合作项目为出发点进行研究，分析了项目管理策略的三种形式，并利用跨组织沟通的六层次模型，通过项目管理过程中的现实案例，重点讨论了如何在跨企业合作项目中提高沟通的有效性，为G公司和W公司其他项目提供借鉴和理论依据。

　　1.1 项目管理现状

　　项目管理是为了达到既定目标，通过领导和充分调动组织团队成员的力量进行的一系列活动，包括项目目标设置、项目计划以及项目过程监督。项目管理安排每天的具体工作内容，更是把处理事情的流程捋顺的过程。在组织中，由于环境、业务和实际情况不同，项目管理的方式和流程也要因地制宜作出调整。由于项目具有目标明确的特点，部分专家认为，项目管理是一群人为了实现股东的利益而进行的一系列改进活动的集成。总的来说，项目管理是把项目从概念阶段变为现实的过程，其中包括产品的产出及组织的优化與更新[1]。

　　与普通的组织活动相比，项目管理具备如下特点：第一，由项目经理而非直线经理在项目过程中进行决策，并负责分配资源，以保证项目运行顺畅，尽管现实中项目经理有时掣肘于资源的不可控;第二，项目团队可以是跨部门、跨级别的，项目团队成员在某个特定时间段内为了共同的目标一起工作。项目管理的方法论可以从多个角度进行细分，从项目整合管理角度说，可以分为专家判断法、引导技术法、项目管理信息系统法、会议法、分析技术法、变更控制工具法等。

　　1.2 汽车项目管理现状

　　汽车项目管理的现状是与汽车项目的特点息息相关的。汽车研发周期通常为两年至五年，需要大量资金的投入，通常是以亿为单位，且内容复杂，涉及造型、工程、采购、制造等多个方面，参与人数众多。因此，汽车项目具有时间周期长、成本高、复杂性强、参与人数多的特点，这给汽车项目的管理者提出了更高的要求。传统上，每家主机厂都会培养自己的项目管理团队，独自管理和运行本公司的项目。

　　随着汽车智能化和电气化的进一步发展，消费者越来越希望在更短的时间内获得更加智能和高科技的汽车产品，更快的产品更新速度也意味着来自资金、技术时间等更多方面的压力，导致单个企业难以独自负担。车企之间的合作已经成为趋势，许多新项目在背景之下诞生。例如，宝马集团的Mini纯电版，与本土品牌长城汽车合作，将于2023年量产。由于车企和车企之间存在着流程、管理甚至企业文化方面的诸多差异，项目管理的复杂性进一步增加，无法照搬之前的项目管理经验。成功的项目管理需要通过团队之间的进一步沟通和磨合，找到最适合、最有效的管理方式。

　　2 A项目概况

　　随着车企之间的不断推进，2016年年底，G公司和W公司的共平台项目正式启动，主要通过共用大部分底盘和发动机硬件，并在国内工厂共线生产，达到降低开发和生产成本的目的。A项目车型是W公司共平台在中国生产的第一种车型，年产量约为40 000辆。2017年年初，A项目国产化中国研发项目组正式成立，并于2019年年初实现量产。

　　2.1 A项目初期管理状态

　　A项目是G公司和W公司首个项目，项目初期由于沟通不足，导致出现了一系列问题，主要表现在两个方面。

　　第一，实验标准和方法沟通不足，导致部分共平台零件实验结果达不到W公司的要求。由于共平台的零件采购由G公司负责，W公司中国研发在前期没有提前介入，没有对共平台供应商所需要做的PV实验要求进行充分沟通，导致供应商在实验方法上没有完全依照W公司的实验标准进行，或在实验结果上达不到W公司的质量要求。因此，需要对部分已经签约PPAP的零件重新安排实验[2]。

　　第二，产品设计时沟通不足，导致在同一工位上同一共平台零件在W公司和G公司的车型上，要采取不同的紧固件/扭矩安装，极易产生混淆和差错。由于此项目是首次项目，且在W公司欧洲工厂不存在与外部品牌混线生产的情况，在A项目的设计阶段，并未充分考虑中国产A项目将要和G公司01车型共线生产的可能性，导致同一工位上出现了G公司和W公司两种车型针对同一种共平台零件要使用不同的紧固件/扭矩安装的情况。由于紧固件外形类似、容易混淆，在生产操作中极易混淆两家企业的紧固件。当同一工位扭矩不同时，则极易导致工人在忙碌中出现误操作，例如，使用G公司的紧固件/扭矩固定W公司的底盘，造成严重后果。

　　3. A项目管理策略分析及解决措施

　　3.1 项目主要管理策略

　　项目管理策略可以分为三种形式。第一，部门主导的项目管理策略，即由业务部门经理在部门内部分配任务，监督和指导部门员工执行各项活动。第二，项目主导的项目管理策略，即在组织内部以项目为导向，强调结果，组织内的人员按照项目组划分，弱化业务部门的作用。第三，混合形式的项目管理策略，即项目经理和业务部门经理为平行关系，项目经理将项目里的任务分配给各部门，具体的技术解决方案由业务部门决策。此策略有助于平衡项目和业务部门的关系，在充分发挥业务部门专业性的同时，保证了项目的方向和输出物，但是，对项目和业务部门的沟通和配合度提出了更高的要求。文章中举例A项目的国产化项目就是混合型项目管理策略的典型案例。

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文章名称： 整车企业项目管理策略及沟通有效性分析

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