油气田企业成本管理存在的问题及对策探析

　　摘要：油气田企业属于资金密集型行业，投资规模大，成本管理总量大，同时具有非常强大的市场垄断性。在其发展中可以获取国家财政资金投入和国有及商业银行的长期资金注入，发展速度较快。但随着经济全球化的到来，油气田企业面临经济效益、市场竞争等多方面的压力，导致发展受限。在此种情形下，油气田企业必须充分认识到成本管理在企业管理中的地位和作用，如果要企业保持长期、稳定、可持续发展，就必须开展全员、全面、全过程成本管理工作。本文对油气田企业成本管理工作现状进行了深入探析，对优化成本投入、改善成本结构和提高成本管理水平提出一些建设性的对策建议。

　　关键词：油气田企业;成本管理;成本控制

　　2020年以来，油价断崖式下跌，对全球经济发展造成严重影响，石油行业正遭遇异常煎熬的“严冬期”，生存空间受到严重挤压，同时石油开采难度增加，成本管控压力剧增，企业发展受限。在这样的背景下，加强企业的成本管理，促进企业的进一步发展，积极从源头上控成本，从内部管理上挖潜成本。是目前油气田企业提高利润空间和成本竞争力的重要举措和有益探索。

　　一、油气田企业成本管理存在的问题

　　(一)缺乏先进的成本管理意识

　　虽然我国油气田企业具有国内垄断性，但是在市场经济高速发展的今天，油气田企业重规模、轻效益的问题逐渐凸显，尤其2020年以来原油价格一度跌破30美元/桶。油气田企业的发展正遭遇异常煎熬的“严冬期”，生存空间受到严重挤压，需求端加剧萎缩，产业链恢复面临巨大挑战。此种情形下，油气田企业必须要走低成本发展之路，以先进的成本管理意识，从多方面加强成本控制。特别是在企业发展中，“重规模速度”意识的存在导致投入成本的控制一直不到位，固定成本增长过快。

　　(二)缺乏有效的成本管理体系

　　成本管理体系是在成本方面指挥和控制组织建立方针和目标并实现这些目标的体系。但是長期以来油气田企业过多地重视产量指标，对于成本指标关注相对弱化，忽视了成本管理体系的重要性，其基本职能是指挥和控制成本。近几年，“生产经营一体化”“业财融合”的观点逐渐被提出，但是在一些相关制度建设上不完善，体系建设不全面。特别是未完全以成本管理为目标，做到资源合理化利用，对成本进行实质性控制，业务前端介入不够。

　　(三)缺乏精细的成本分析平台

　　我国油气田企业投资规模大，遍布区域广，内部各单位之间开发区块中可利用的资源、环境、地理位置等均存在较大差异。现有的财务管理信息平台是按照标准模式进行设计的，辅助核算系统未充分加以利用，核算上的粗放型，特别是生产、物资等系统未与财务系统进行完全挂接，导致成本管理工作较为被动，大部分财务管理台账还是需要通过手工完成，系统中调取的数据不能完全被信任和直接使用，通常需要有实战经验的成本管理人员逐项进行分解、剥离，在数据的可靠性和延伸性上多少会受到人为因素的影响，客观性不足，在管理者进行相关决策时，信息稍显羸弱，有可能会带来一定的经营风险。

　　(四)缺乏有效的成本管理考核机制

　　我国油气田开采时间经过数十年的勘探开发，主力区块已相继进入中后期开采阶段，同时储量接替很难得到有效突破，导致稳产难度愈来愈大。为了维持已有年产量，油气田企业每年不得不投入巨额资金，以弥补油气自然递减的状况。尤其近些年国际油价持续低迷，生产经营活动中投入、产量、效益三者的矛盾日益凸显。成本管理考核与激励机制的制定流于形式，以产量为主要业绩考核指标已经无法适应以“质量效益”为发展目标的核心宗旨，凝聚力和竞争力稍显不足。

　　二、完善油气田企业成本管理的对策

　　(一)创新成本管理理念

　　目前，我国油气田企业在实际运行过程中依然重产量、轻成本，运行中各个运营单位认为只要是达到了产量，就算是完成了生产经营指标，往往忽视了投入与产出的效益比。无法适应市场经济体制下的企业发展的要求，无法跟上以利润为中心的企业的发展步伐。针对此类问题，只有创新经营意识，从思想上重视成本管理，同时要深刻认识“高油价未必带来高利润，低油价也未必就导致低竞争力”，要把实施管理创效作为长期战略任务，作为应对低油价、提升竞争力和抗风险能力的重要手段。要坚持向管理要效益，变压力为动力，创新成本管理体系，制定油气田企业经营发展战略，这样才能提高我国油气田企业在国际上的竞争力和发展动力。

　　(二)完善成本管理体系建设

　　从油气田企业管理现状来看，其最大的问题就是资源的战略性和稀缺性导致产品价格变动对效益指标的影响较大，油气生产受到自然因素的影响，成本波动较大，横向可比性较差，成本管理机制不健全，流于表面。因此，需要重点将业务前端引入成本管理中来，做好体系架构，做到由“经营服务生产”向“经营指导生产”的方式转变，勾勒高质量的“施工蓝图”。

　　第一，建立整体成本管理战略构架，从投资源头进行成本管控，提高投入资本的质量，同时要转变观念，从思想上正确树立“低成本发展、节约发展和效益发展”的理念。坚持量入为出，严格控制投资规模;强化投资项目全生命周期监管，投资总量有保有压，培育新的利润增长点。

　　第二，要正确理解财务活动是始终贯穿于生产经营全过程中的，而成本管理是财务活动的价值体现，要走低成本发展战略，就必须根据期望订立目标，同时要将目标层层分解，加以落实，明确各层级职责、权限，对应相应的奖惩制度。另外。要建立专门的成本管理组织机构，确保监督、控制、管理、考评等机制真正落地，做到积极主动地引导业务前端发力。

　　第三，从纵向上开展内部成本对标，深挖数字背后的生产组织、技术、管理等方面的差异，找差距，补短板，强化经营成本管控。同时建立责权利相结合机制，强化对人的激励与约束，充分调动“人”在成本管理中发挥的积极性和创造性，提高生产经营中的竞争力。

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