提升企业管理咨询方案实施效果的探讨

　　摘 要：中国的管理咨询行业走到今天，已经取得了巨大的成绩，表面的繁华不能掩盖行业整体的积弊，从业人员门槛低、行业无监管和没有相对成熟的标准，再加上管理咨询行业越来越细分，市场变化瞬息万变，企业对“智囊团”的迫切需求造成管理咨询行业沙石俱下，据2012年零点调查，管理咨询方案的满意度仅为55%。为什么管理咨询方案的满意度如此低?我们认为企业和咨询机构都存在问题。

　　关键词：企业管理;咨询方案;作用

　　管理咨询自1886年起源于美国，经历百余年的发展，在世界范围内得到了飞速发展。诞生了麦肯锡、波士顿这样的百年咨询企业，对世界的经济发展起到重要的作用。中国的管理咨询自1980年初兴，从日本引入管理咨询的概念、理论与方法，经过近40年的发展，国内管理咨询机构如雨后春笋，2012年管理咨询行业总收入达到882亿元，利润198亿，管理咨询机构总数多达28123家，从业人员超过37万人，2007年到2012年复合增长率超过10%。

　　中国的管理咨询行业走到今天，已经取得了巨大的成绩，表面的繁华不能掩盖行业整体的积弊，从业人员门槛低、行业无监管和没有相对成熟的标准，再加上管理咨询行业越来越细分，市场变化瞬息万变，企业对“智囊团”的迫切需求造成管理咨询行业沙石俱下，据2012年零点调查，管理咨询方案的满意度仅为55%。

　　为什么管理咨询方案的满意度如此低?我们认为企业和咨询机构都存在问题。

　　一、 企业的问题

　　(一)企业在选择时要慎重考察

　　一旦请进门，信任是基础，在做咨询方案的过程中，许多职业经理人对顾问抱怀疑的态度，一来他们大多数是MBA，多年职业经理人，二来企业业绩多是他们实干出来，三是很多企业作过管理咨询，没有效果，成功率非常低。这些职业经理人怀着质疑的心态，咨询过程中不配合。许多企业请咨询顾问，又在过程中挑战顾问的权威，浪费公司的资源。这种情况之下，咨询顾问不专注主要工作，而只是想着怎么迷惑客户，怎么蒙混过关，这样的管理咨询最终效果可想而知。

　　(二)不要让价格限制了质量

　　管理咨詢项目的成功主要是：时间+质量，如果预算足够，顾问为了解决问题可以请外部专家。预算紧张，寅吃卯粮，为了节约成本，抢着时间赶工，何谈加大优质资源的投入?

　　华为斥资40亿学费向IBM学习，历时五年，在世界经济史上也是空前的。一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。要知道，顾问项目是由人来做的，心有顾忌，束物束脚，无法产生精华的思想。如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会投入300位资深IBM项目经理来助华为共渡难关，如此尽善尽美、做到极致呢?

　　(三)树立正确的咨询观

　　三观不同，无法同路，作为甲方，应该清楚自己对咨询的期望，有些企业头疼医头、脚疼医脚，今天流行阿米巴，就来搞阿米巴，明天市面上又兴起股权激励，然后又希望一股就灵。

　　跟着咨询公司学习，整体而言是一条坦途，但要做出创造性、适合企业实际的方法，肯定要守正出奇，靠自己才是正道。管理咨询顾问懂方法论，但是不了解企业，要完全听咨询公司的，是不可能做的更好。

　　企业对咨询机构的定位应该是：咨询机构是合作伙伴，是工具和方法的提供者，是创新思路的灵感点和鼓励者，是内部变革的催化剂。开展咨询项目，真正是咨询机构领进门，修行提升靠企业。只有正确认识咨询机构的价值和作用，才能摆正心态，量力而行，在咨询机构的带领下，踏实前进。

　　(四)企业主要负责人要积极参与整个过程

　　企业家是企业的创始人，深耕行业十几年，了解企业每一块砖、每一片瓦，而咨询顾问来企业才几天，怎么可能指望自己都没想明白的事，来几个顾问就能搞清楚?前期一定要多和咨询顾问进行交流沟通，把自己的思路、想法、规划形成大致的定位，通过咨询机构得到方法上的支持，这样才能起到事半功倍的效果，自己都没想清楚的事情，请谁来也不可能帮你想清楚。

　　在与咨询公司过程中，企业既要避免将所有工作统统甩给咨询公司来做，自己没有主见，盲目听从咨询师的意见;也要避免过于自我，听不进逆耳忠言。前期高层深度访谈，项目过程中高层的支持和认可，是每个咨询项目成功的关键所在。互动有助于双方在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识，使咨询方案设计能够有的放矢、量身定做。

　　综上所述，企业在聘请咨询机构时要清楚自己的目标，提供必要的资源给咨询机构，每一个成功的咨询方案，都是靠双方共同的努力一起完成。成熟的企业应该把咨询机构当作长期的合作伙伴，既不目中无人，也不盲目自信，建立长期的合作，与咨询机构一起学习，一起成长，只有这样才能享受咨询给企业带来的价值。

　　二、 管理咨询机构的问题

　　目前，我国的管理咨询机构可以分为以下几种：

　　以上几种类型的管理咨询企业，各有优劣势。国际管理咨询机构进入中国之初，他们的服务客户主要为在华的外资企业、有国际化需求的国有大型企业和一些境外上市公司。由于价格高昂，加之“水土不服”的现象，让企业对他们无法信任。中铁四局在2000年左右聘请麦肯锡做战略规划的管理咨询方案，其结果是满纸“正确”的“废话”，最终不了了之。但不可否认的是，管理咨询外资企业让企业真正认识到管理咨询的价值，如果能和中国的国情有机的结合在一起，更适合中国文化，而不是生搬硬套，相信会走的更加长远。

　　学院派的管理咨询公司最著名的例子是为华为草拟《基本法》的人大“六君子”，彭剑锋后来创办了背靠中国人大的华夏基石，成为学院派代表。学院派依托大学，短时间内可以聚焦大量名师，但是习惯搞理论的教授们与实际结合的能力相对较差，一些老师从未经营过企业，面对书本上没有的知识，拿不出行之有效的方法。一个好的咨询服务人员，在面对企业共性问题能找到形成问题的独特成因，而学院派缺乏的就是“社会经验”，每个企业在进行管理咨询时，都必将涉及各自的利益调整，在进行深入调研时，所获得的一些信息来源不一定全都是真实有效，没有丰富的对“人”的经验，不能甄别，失败就是注定的。

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