企业内部创业组织管理机制构建

　　[提要] 内部创业是企业在知识经济时代加速创新的有效途径，也是企业激发内部活力、留住核心员工的重要手段，传统企业组织管理机制无法有效支持内部创业。本文基于文献研究及案例分析，构建企业内部创业组织管理机制，其总体框架可以概括为“一中心、两层面、三着力点”，以便为提高内部创业企业管理水平提供参考。

　　关键词：内部创业;组织管理机制

　　一、研究背景

　　知识经济时代对创新的关注推动了创业潮流的产生，将公司创业和个体(或团队)创业结合起来的内部创业模式成为一项备受关注的制度创新。从华为、腾讯、海尔、韩都衣舍等企业的内部创业实践来看，内部创业不仅得到了公司的支持，也得到了员工的充分响应。实践界这种热火朝天的内部革新使得组织内部个体主导的创新、创业实践开始引起企业的重视，同时也引发学者的关注和研究。基于企业与内部创业者的共享沟通情境，研究内部创业组织管理问题，无论是在理论拓展层面，还是在实践应用层面都具有重要的意义。

　　二、研究综述

　　企业在内部创业实践中组织内部会出现各种各样的问题，学者倾向于从解决实际问题出发，对内部创业组织管理机制展开研究。为促进创业项目的有效完成，任凤玲、曾俊(2004)提出必须建立相应的组织机制，而基于任务的三維立体组织结构可增强组织的敏捷重构能力，为创业项目的有效完成提供有力保证。谭新生、张玉利(2004)提出设立新业务开发部门、内部创业基金、创业孵化器等内部创业组织机制，以增加创业活动预期收益并减少机会成本。蒋勤峰等(2007)对组织内部创业的创新激励机制进行研究，针对内部创业创新管理存在的问题，围绕领导支持、

　　内部创业人才、内部创业精神及创新四个内部创业行动要素，提出内部创业动力机制、运行机制及反馈机制，形成内部创业组织内部创新机制整体作用构架。陈云川等(2015)认为，在创客化员工时代，控制型与承诺型人力资源管理模式都不适应当前管理实践，在员工自主化经营背景下，需要建立基于伙伴支持为基础的人力资源管理模式。姜忠辉等(2015)通过调查研究指出海尔集团为“倒三角”组织结构，该组织结构的特点是员工直接面对市场，对客户需求和订单负责，管理者为员工提供必要资源。

　　员工工作自由度的提升和管理者的支持能够激发员工的自我效能感和工作主动性。李飞等(2016)认为企业内部创业组织管理模式应与企业内部创业的商业模式相匹配。王庆金等(2017)研究得出团队合作在创业管理强度和创业企业绩效之间发挥中介作用。李大斌(2018)就南阳二机的内部改革实践，指出平台化管理组织是一种去模块化、去行政化、去程序化后的，融合业务、信息、培养于一体的综合管理平台组织。

　　三、内部创业组织管理机制构建

　　基于以上文献研究及内部创业成功实践案例分析，本文构建了企业内部创业组织管理机制，其总体框架可以概括为9个字：“一中心、两层面、三着力点”，如图1所示。“一中心”是指以促进内部创业成功为中心。“两层面”是从内部创业团队组建层面和组织支持层面构建组织管理机制，其中组织支持层面为团队组建层面的变革提供管理支持。“三着力点”是指每个层面都有三个着力点。内部创业团队和组织通过内部创业成功实现资源共享及收益共享。(图1)

　　(一)团队组建层面。内部创业团队的组建是内部创业的重要一环，关系到内部创业能否顺利开展。本文所指内部创业团队成员来自于组织内部，因此组织内部现有人才能够顺畅流通是创业团队顺利组建的关键。为此，必须从规则建立、理念传导及技术支持三方面着力，促进企业内部“活水文化”的形成，使员工能够在组织内部合理流动。

　　1、规则建立。规则建立即通过建立内部人才市场流通规则，明确员工满足何条件可以申请开展内部创业或加入内部创业团队，如一些企业规定员工过往三年绩效考核为良好及以上才有机会申请。同时，规则还包括当某部门的员工希望转岗加入内部创业团队时，其现有主管应提供什么样的支持等。规则既是一种约束也是一种导向，使有内部创业意愿的员工以此为目标自我激励，同时也减少标准以下人员的不必要流动。

　　2、理念传导。相对规则而言，企业文化有着更根深蒂固的影响，规则必须成为一种深入人心的文化才能够真正的被贯彻。推行内部创业其本质是充分激发员工的活力，实现个体和组织的共创共享。这就要求企业培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，使企业既能尊重个性，又能团结协作，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化。为此，首先企业应加大宣传力度，注重营造创新创业的文化，鼓励各级管理者对员工基于个人职业发展考虑做出的内部创业选择持开放心态。其次，企业应能够容忍创新时的犯错。一般员工对于企业奖惩的认知是冒险创新成功的报酬太低，而失败时的惩罚太重，因此宁愿保守应对。所以，企业从文化宣传到制度设计都应能够适度容忍创新时的犯错，使员工愿意创新、敢于创新。

　　3、信息技术支持。网络技术为信息沟通提供了极大便利。公司应建立专门的信息服务平台为内部创业团队组建提供沟通便利，如创业文化宣传、申请创业的方法指导、内部创业团队项目宣传、内部创业队员招募、匿名浏览、在线沟通等，利用便捷的沟通平台扫清沟通障碍，促进内部创业团队的高效组建。

　　(二)组织支持层面。现有研究指出，内部创业团队所从事业务的标准化程度相对较高，同时所承担的经济责任的独立性也相对较高，因此原有的科层制组织结构已无法适应新要求。为了应对客户的个性化、多元化需求，为了对内部创业团队的需求做出更迅捷的反应，必须引导企业由科层制向平台化转型。科层制组织转变为平台型组织后，平台组织具有去层级、去中心、去中介和自组织的特点。为有效支持内部创业，组织应从以下三方面着力转型：

　　1、结构扁平化。实行内部创业的企业，其组织形态实质上演变为“平台+团队”模式，即母体组织更像一个创业服务平台，各内部创业团队是其服务对象。平台化要求企业组织结构更为扁平化。组织扁平化、层级精简化有利于构建敏捷型组织，信息化程度与管理效率更高、成本更低，一改科层制下通过内部指令对资源进行协调与整合，凸显市场交易作用，形成平台与众多创业团队、小组的资源分配与利益共享机制，使得平台更为开放，组织边界更为模糊，以形成企业新的竞争优势。

　　2、管理服务化。围绕内部创业者(或团队)对工作自主性的要求，企业应注重员工需求，给予员工最大的自主权，实现由“管控员工”到“服务员工”的转变。内部创业团队属于SMT(自我管理式团队)。SMT组织形式改变了过去依靠管理、监控、指示、命令等刻板的管理形式，同时顺应现代管理“点燃人性光辉、回归生命价值、共创繁荣幸福”的人本主义管理趋势，使知识型员工的个性和创造性得到极大的发挥。内部创业迫使HR部门职能模式转型加快，HR不再仅仅是用人部门与人才二者的“看客”，而是转变为项目、团队的合作伙伴，即HRBP，通过标准化的服务为管理者和内部创业員工(或团队)提供支持。

　　3、分享合伙化。为了维持内企业家的活力和忠诚度，公司不断探索新的策略来激励内部创业团队。实践中，越来越多的中国企业尝试将合伙制引入内部创业，形成公司创业与个人创业相结合的平台合伙创业模式。这种平台合伙创业模式融合了公司制和合伙文化的优势，形成了一种有中国特色的以捆绑合作为特征的劳动关系形态。企业为了与创业团队形成“共创、共担、共享”的捆绑关系，往往采用对赌激励、跟投之类的做法。

　　合伙化收益分享机制可充分调动员工创新、创业的主动性和积极性，是成功实施内部创业的根本。目前，大公司比较普遍应用的合伙化收益分享激励主要有以下几种方式：(1)设立合伙人奖金池，合伙人奖金池=提取基数×提取比例，提取基数采用超额利润总额、利润总额等指标，提取比例采取业绩增量指标来进行调整。(2)中高管理层持股计划。股权是极其重要的激励约束手段。例如，在合伙人文化的影响下，高盛的激励方式不是通过发放短期的薪金，更多是通过长期的股权激励或者类股权激励来实施。(3)合伙人薪酬计划。(4)项目团队奖励。总之，将内部创业者视为企业的“事业合伙人”，双方捆绑合作，收益分享合伙化是内部创业的必然选择。

　　主要参考文献：

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文章名称： 企业内部创业组织管理机制构建

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