基于价值链分析的成本管控

　　【摘要】 考虑到混凝土企业的生产流程可细化到各个环节，各环节间既有联系，又可相对独立，因此，广西大都混凝土集团决定以价值链分析为基础进行成本管控。通过价值链环节的划分，将各环节中的流程进行一定程度的复现和固化，并进一步挖掘出隐藏在每个环节中导致成本发生的关键节点，以此对症下药，提出加强精细化成本管理的建议和措施，最终达到降本增效的目的。

　　一、引言

　　广西大都混凝土集团有限公司(以下简称“大都混凝土集团”)是一家具有高新技术产品认定的混凝土专业化生产企业。公司以混凝土生产为主业，同时向多元化发展，是广西规模大且知名的预拌混凝土企业。

　　随着中国经济发展进入由高速增长转为平稳增长的新常态，混凝土行业整体需求增速也逐渐放缓，产能过剩问题日渐突出，企业所面临的竞争异常激烈，整个混凝土行业进入了发展的瓶颈期。同时，随着经济环境的不确定性逐渐增加，大都混凝土集团产业上游供应商材料价格波动变大，给材料依赖性较强的混凝土企业带来了更多困难。以上因素对大都混凝土集团的素质、能力和各方面的工作都提出了更高的要求，企业加强成本控制、通过管理要效益的诉求日益凸显。

　　由于混凝土企业的生产流程可细化到各个环节，各环节间既有联系，又可相对独立，基于这种特征，公司欲采用价值链分析法，对大都混凝土集团成本管理进行优化。其关键是将成本控制重心放在价值链关键环节发生的成本点上，逐个突破成本控制管理中的各个瓶颈和难题。

　　二、成本管理现存的问题

　　虽然大都混凝土集团的成本管理方法一直在随着集团自身的发展不断改进，曾发挥了积极的作用，但由于公司內外部各种因素的变化，公司成本管理过程中所存在的问题也日益突出。

　　(一) 成本预算缺乏合理规划

　　在预算方式和预算组织方面，目前大都混凝土集团采用的是自上而下的权威式预算，即组织机构的所有预算(包括较低层面的营运预算在内)都由最高管理层编制。公司尚未成立预算相关管理委员会来专职管理预算工作，对预算工作的重视程度较低。成本预算的工作大多只是停留在干部管理上，预算工作并未触及执行层和操作层。

　　在预算内容和预算方法上，大都混凝土集团采用的是内部标杆法。由于大都混凝土集团在该区域中业绩突出，具有一定的竞争力和优势，多年以来处于领先的地位，故采用自身历史最优水平作为基准，在此基础上每年下调2%～3%来确定新一轮经营期的预算水平。

　　(二) 忽略研发设计成本

　　在智能制造的大背景下，成本管理不应再仅局限于生产耗费活动，而应将管理重心向前延伸到设计研发环节，向后扩展到服务环节，构建从研发设计到制造到服务的产品全周期成本管理体系。

　　大都混凝土集团虽然十分重视自主创新和研发设计，但成本控制的重心仍主要在产品生产阶段，对于产品的研发，仍缺少准确定位和科学的目标成本，对研发成本忽视了实时的监控，对产品研发设计阶段并没有按成本企划模式来进行有效控制，使产品的设计和成本规划管理脱节。此外，技术人员和业务员在市场调研时配合不足，未能充分了解市场需求，并未根据市场客户的不同去开发细分产品，而只是盲目追求过高的表现系数、质量系数。因此，即使研发出来的产品再优异，但研发成本相对较高。

　　(三) 采购成本居高不下

　　大都混凝土集团在采购成本管理方面，主要存在以下问题：

　　第一，原料采购计划准确性较低，造成了一定资金成本的浪费。在制订采购计划前，一方面采购人员没有投入足够的精力和时间去进行市场调研，没有形成系统的市场调研报告，没能全面、准确、及时地掌握采购物资的市场信息;另一方面，采购计划由材料部独立制订且没有深入基层开展调查研究，与生产部缺乏沟通，不能全面详细掌握未来一段时间内产品的产量、原材料库存结构、设备运行状态和物资消耗定额等方面的资料，从而使物资采购计划的准确性较低，计划采购与实际采购的差异比较大。

　　第二，由于主要采用价格竞争型的采购策略，导致采购物资的质量控制不严。公司材料采购在评审供应商时，一般重点考虑价格，实行价格优先，对物资质量和供应商服务水平没有深入考察。大宗原材料采购入库时仅安排技术质量部进行普通的简单抽检，没有对合格率进行统计，没有把原材料的质量数据与生产工艺要求结合起来，检验更多是流于形式，也没有及时将原材料质量信息反馈给物资供应部和生产技术部。在机电设备、配件及辅助材料采购前后，技术质量部均没有对其进行审批和验收，缺乏质量控制手段，造成有些物品实用性不强，导致浪费的现象发生。

　　(四) 生产成本控制薄弱

　　产品生产环节决定了混凝土产品的生产成本，生产成本占企业总成本的85%左右，主要包括生产过程中所消耗的原材料、生产人员工资、机器耗费等其他相关费用。生产现场状况、机器设备运行状况、生产线安排和产品质量情况等都会影响产品生产成本的高低。大都混凝土集团的生产成本管理存在如下问题：

　　第一，生产现场缺乏科学管理。由于混凝土生产工艺的复杂性，整个生产线较长，从拟订配方、输送原料、搅拌、出料、运输、浇筑到振捣，需要的机器设备和工具种类众多，各不相同，因此生产现场的管理也具有一定的难度。公司作为大型混凝土企业，传统的粗放式经营使其忽视了对细节的管理，没有制定科学的管理制度，机器设备和地面灰尘较厚，生产垃圾随处可见，备件、工具等脏乱并摆放无序，没有进行分类管理，导致生产员工需要浪费较多的时间来调整机器设备和寻找相应配件与工具。同时，生产岗位人员流动性较大，新上岗职工对机器设备的熟悉程度、操作和巡检能力都非常有限，生产车间经常出现浪费水资源和机油等物资的情况;公司对材料领用没有明确规定，台账登记比较混乱，生产工人自主决定性大，领用随意。这些都造成了生产过程中制造费用的增加和浪费。

　　第二，设备管理不当，维修人员技术水平有限。由于水泥生产线比较复杂，涉及的生产设备较多，一台设备出现故障就影响整个生产进度，设备故障的出现大大降低了设备的运转率，甚至造成了生产延误和生产产品质量不符合要求。公司没有制订科学的检修计划，设备管理制度不够健全，且执行不好，没有充分发挥效能。生产机器运转经常出现问题对整个生产进度影响较大。

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文章名称： 基于价值链分析的成本管控

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