谈公司经营中的预算管理新发展模式及意义

　　摘要：预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

　　关键词：预算管理,证券公司,企业管理制度

　　预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。

　　一、X证券公司预算管理改进措施

　　针对上述问题，公司推行如下一系列改进和完善的措施：

　　(一)进一步强化统筹安排、全员参与的意识

　　为了改变各部门预算意识不统一的局面，公司高管亲自抓预算管理工作，成立了预算审核委员会，对全体员工灌输预算的重要性和必要性，使公司上下对预算有了新的认识。

　　(二)结构调整，更加合理化

　　首先，公司完善了资本性支出预算的编制流程，如采购大金额软软、硬件，需经过竞价程序，择优筛选供应商，形成书面竞价报告，否则不予上报，通过严格、规范资本性支出预算流程，公司资本性支出实现了有序安排，成本有效降低的目的。其次是改进收入预算内容，由原来仅汇总各部门收入到逐步增加对收入构成的分析。随着社会经济变化以及券商角色演变，券商收入结构发生了巨大变化，由原来经纪业务唱独角戏(2009年占营业收入的比重为73%)变成目前经纪业务、资产管理业务、融资融券业务、投行业务等的多元化，这就要求预算管理及时满足公司管理层对收入板块横、纵向对比数据的需求。然后完善预算管理与绩效管理的衔接，现有预算管理加大了对各单位利润预算的管理力度，形成倒逼机制，利润完成较好的给予费用支持，较差的则进行开支控制，以此形成多劳多得的良性竞争。通过一系列结构优化，使得预算管理更加适应公司的管理需求，逐步实现了“有序的预算过程将会降低成本，减少人工，使冲突和混乱降到最低水平”。

　　(三)年度预算与月度预算有机结合

　　年度预算是提交董事会讨论的总体预算，月度预算是落实年度总预算的重要工具,也是指导公司日常生产经营活动的纲领，两者相辅相成。下年度的预算一般在11月底开始归口统计汇总各预算数据，如信息技术中心归口统计并复核全公司的信息设备采购等，12月底前由财务部牵头汇总各项数据，并充分征求各方意见，结合集团对公司的考核任务形成年度预算报告并提交董事会。针对目前实行预算管理的公司中侧重年度预算的偏多，而月度预算没得到应有的重视，导致年度预算与月度预算脱节的现象。X证券公司4年来着重细化了月度预算，提高月度预算的准确性，同时严格控制实际执行差异，X证券公司执行的是零基预算，“零基预算要求各个层次上的经理全面参与”，此外，“高层管理者也有机会听取经理们的建议和分析”，避免了前期预算影响，按实际需求预算，大大强化了月度预算在公司经营管理中的作用，实现了年度预算总体控制、月度预算具体执行的效果。

　　(四)审计制度提高预算管理工作效率

　　目前国内大多数券商实行“分权为主，集权为辅”的财务委派制与垂直管理并存的财务管理模式，营业部财务人员既归营业部的管理者领导，又归财务总部领导，在业绩压力面前财务人员的独立性难以得到保证，预算管理效果会大打折扣。为此公司加大了预算执行检查力度，“建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期的审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题”，取得了良好的事后督查作用。

　　二、结论

　　随着社会经济的不断发展以及网络技术的广泛运用，未来证券行业竞争将异常激烈。目前轻型网点已在全国铺开，人们足不出户就能在网络上开户实现操作，客户争夺将是全方面的，面对竞争如此激烈的外部环境，不求思变，则无退路，环境在变，管理也应随之变化，唯有变化，唯有创新，才能生存才能发展。近年来，预算管理得到了大家重视，很多公司把预算管理提升到战略高度，X证券公司也是如此，在不断探索、不断创新管理方式，提高内部管理水平以适应未来的激烈竞争。

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文章名称： 谈公司经营中的预算管理新发展模式及意义

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