柯达破产企业由此对制度的改革是否有必要性

　　摘要：有131年历史的百年老店——柯达胶卷公司申请破产了。虽然其生产的胶卷质量依然上乘，至今仍受到无数摄影发烧友们的喜爱，但最后也不得不被数码革命时代的到来所取代。分析柯达公司失败的原因之一，是没有像它的竞争对手——富士胶卷公司那样成功转型。

　　一、企业要转型 人才应先行

　　然而企业要转型又谈何容易，因为这不单纯是产品的转型，更深层次的是企业人才管理机制的转型。企业的发展史，其实就是企业人才管理机制的发展史。

　　今天，大多数企业发展史还远达不到像柯达公司那样的悠久。但在其发展过程中，也一定会遇到诸如，在市场日益激烈的竞争中、产品销售量迟迟无法突破瓶颈上规模;或眼看着现有产品已从市场的成熟期走向衰败期，企业急于要拓展新业务，寻找新的利润增长点;或未雨绸缪，想走产业多元化之路，寻找“蓝海” (我们把传统产业称之为“红海”)……

　　企业要想长期生存，就必须要在发展过程中不断地解决这些问题。而这些发展中产生的问题，通常是跨行业、跨区域的。要解决问题的办法，就必须依靠专业人才。此时，企业内部往往就是缺乏能涉足新领域的专业人才，无法做到迅速开拓新的课题、新的市场。想马上从内部培养，其培养周期太长，成效也得不到市场的检验，而市场机遇又不等人，怎么办?这时最好就是眼光向外看，直接从市场聘请专业人才，即职业经理人。

　　二、走现代企业之路 与职业经理人同行

　　无论是国企还是私企，创业之初，都是由出资人来管理企业的。随着企业的不断发展壮大，出资人的精力、专业知识、管理水平等会随着企业的发展而跟不上。这时在市场经济大潮中，就涌现出一批拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验和对自己职业的忠诚，并承担对企业资本保值增值的责任，以经营管理企业为职业的职业管理者，称之为职业经理人。

　　以职业经理人来管理企业，目前被认为是企业已进入到现代企业发展阶段的标志。在近几年，国企也开始打破传统的、一味靠企业自身力量来培养人才的机制，纷纷效仿外企、私企，陆续聘请职业经理人来管理企业。有营销方面的，也有研发、管理方面的。笔者有幸和他们中的几位一起共事了数年，同时，也学习、关注其它企业在这方面的情况，有一点小小的体会与大家交流，望能得到大家的指正。

　　三、成也职业经理人

　　作为职业经理人，必须具备较高的个人素质、较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识，这些都是促进一个人成为职业经理人的基本条件和重要保证。

　　正是因为职业经理人有如此强大的职业优势，才会使许多中外知名企业，纷纷通过聘请职业经理人来挽救企业与危难之际。其成功的例子，已有许多书籍介绍了。我就不在这里一一举例说明了。

　　四、败也职业经理人

　　凡事都有两面性，在我国，职业经理人机制是近十来年刚开始出现的新生事物，与美国等发达国家比，还处在发展的萌芽期，制度尚不完善。目前主要是依靠经理人的道德自律来管理企业。为老板打工，即使再有能力的职业经理人，也会有一个适应磨合的过程，要在新企业内协调好各种关系，工作中难免会有不足的方面，当老板与经理人之间利益出现矛盾时，这就要考验职业经理人的职业修养了。

　　人心最难测，有不少职业经理人奉行的是：“此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷做个体户”的江湖原则。近几年已看到、听到不少著名的国有、民营大企业，因聘请的职业经理人行为道德自律不严，不仅未能使企业走出困境，反而是雪上加霜，最终把企业带向濒临破产的深渊。

　　如，在利益出现纠纷时：

　　1.有的职业经理人临走时，随便带走公司的核心技术资料。

　　2.有的职业经理人临走时，带走旧部起义。

　　3.有的职业经理人临走时，带走大部分客户，并向老东家宣战。

　　4.有的职业经理人临走时，给老板留下一屁股棘手的问题，让东家处理。如，一些驻外公司，从财务账面上审计，数量一台不少。可到仓库实物盘点、撤仓库时，发现都是缺包装、少附件无法销售的产品，有的甚至用其它品牌的产品拿来充数，逼得只能老板自己重新收拾烂摊子，给企业造成重大经济损失。

　　5.有的职业经理人临走时，甚至还一纸诉状，把老东家告上法庭……

　　诸多不和谐的行为，给老板们一次又一次深刻的教训。

　　即使留在企业的那些也未必都能发挥应有的作用。如有的因为自己曾非常辉煌过，也许有的在某一家世界500强或某著名的民营企业里工作过的光鲜履历，或认为有海归经历或博士学位等，认为自己到你这座“小庙”来打工，有点屈驾，动不动就自我吹嘘，时不时地来一句：“当年我在××公司时，是怎么样的……”大可与《围城》中那位导师制专家，逢人就说：“兄弟我在英国的时候……”的人物有一拼。好卖弄一番，有时说是在汇报工作，旁人听起来总觉的是在给新老板“上课”的感觉。

　　还有的根本就做不好，但又要面子，不承认自己主观没能力，总强调客观原因，找借口推卸责任。一会儿推辞企业内部“没有合适的土壤”，一会儿又说外部市场大气候不景气，同行的销售业绩都在下降。如负责销售的经理人，总是诉苦说没有适合的产品供销售;当有了市场热销的产品后，又说价格太高，缺乏竞争力;老板批了特价后，又怪产品质量不好;产品质量完善了，又说广告投入不够……甚至出差费用没有预支、报销不及时等等都是完不成任务的理由，总之，都是客观原因，没有自己主观不足。

　　而老板也不傻，产品质量好，价格低廉，又对市场销路，这样物美价廉且品牌知名度高的商品，谁不会卖?还用得着花高薪请你职业经理人来干?不白花钱嘛! 更何况世上没有一件事，是等万事俱备后才去实施的，诸葛亮都要借东风呢。

　　老板高薪请你来，一定是企业经营中碰到具体问题，希望你能帮助解决并创造更高的效益。而不是听你不停地辩解和“上课”的。

　　所以，聘请职业经理人虽可能给企业重现生机，但也不是拯救企业的“万能良药”，也可能存在着很大的风险。当企业再次出现危机时，职业经理人可以选择跳槽，而老板只能选择“跳楼”。这就使老板不可能把所有的希望全部寄托在职业经理人身上。

　　五、吸取前车之鉴，国企与职业经理人共舞

　　那么，在我国企业发展中遇到困境时，要完全依靠高薪聘请的职业经理人，老板不放心，而企业自身一时又缺乏专业人才，怎么办?笔者认为，针对上述这些现象，可以把职业经理人和原有的管理者和员工队伍两者结合起来，共同为企业服务。通过两者之间合作或竞争的方式，来提高企业的经济效益。同时又能在实践中，为企业培养人才，给企业人才做个备份。

　　当前，企业通常外聘用人最多的或是着重想解决的问题，大多是在市场销售方面。那么就以销售领域的职业经理人和原管理者为例。

　　首先，要明确不是聘请了职业经理人，就让原销售队伍的员工和管理者“下岗”，或消极地坐在一旁观看、学习职业经理人是怎样做销售的。这样的培养人才的方式，代价也太大了。

　　针对上述的一些情况，可以设计用同性能的产品(产品型号可错开)，相同的价位，适当的地域政策倾斜，按预期销售目标，合理地投入广告等基本条件相近的情况下，在不同的市场区域进行销售(我国的市场区域足以容纳任何的产品销售)。让原销售队伍和职业经理人所带领的销售队伍进行PK。这样做，既可以扩大市场销售渠道，又可以更新原销售队伍的营销理念，找出无法突破瓶颈的原因，治理其思维惰性。甚至可以给原销售队伍的管理者予以更大的紧迫感和刺激：如再做不好市场，就要“缴枪”，让出地盘。老板随时可以让职业经理人来接替。

　　无论哪一位管理者都是要面子的，尤其是销售岗位上的经理人。因为，这是一个要在规定时间里，用销售业绩、用可以量化的、可以对比的数字来说话的问题岗位。谁也不希望因销售排名垫底，每次在大会、小会上，总被老板当反面例子当众点名批评。

　　另外，在各方面条件基本相同的情况下做比较，也可以反过来检验一下，用高薪聘请来的职业经理人是否“人”有所值。因为，通常聘请职业经理人的工资待遇，往往是原管理者的数倍。如果不能做出与其相应的销售业绩，无法证明其身价，将来在行业内的口碑就会有所影响。

　　实践证明，通过这样的相互对比，确实能有效地提高销售业绩。

　　举个工作实例：

　　在聘请职业经理人之前，公司销售模式是：总部按省、市、区(县)等行政区域划分市场。任命各区域的销售经理，根据当地的经济消费实力、人口密度、商业氛围、物流等因素，分配相应的任务指标。强调各自为政，“耕耘”好自己的辖区，彼此不得跨越雷池。不可以窜货销售到其它区域，否则按扰乱市场处罚。

　　聘请职业经理人后，刚开始还遵守“游戏”规则。但后期，随着市场的空白愈来愈少，开发新的销售渠道越来越艰难，任务指标又不断地加码，仅靠辖区内的经销商难以完成时，就开始挖空心思想办法了。先是将销售网络伸到其它区域与自己辖区相交界的地方(常被称为三、四级市场)。因为这种地理位置往往远离省会城市或中心大城市，也意味着与各销售分公司设的办事处离得较远，分公司常会顾及不到，或考虑到交通成本问题，不愿、不屑做这些市场。但正因为如此，这些交界的地方也缺乏竞争，反而容易打开市场局面。积少成多，往往销售业绩也很可观。职业经理人在尝到甜头后，就进一步扩大”地盘”，甚至要销售到其它分公司的“家”门口了。分公司经理向总部告状。公司总部开始批评外聘经理人其违规、扰乱市场，处罚其人。后来，经过职业经理人的解释、申述，总部领导转变观念，反而批评原告。理由就是告状的分公司经理，为什么不把自己的市场建设好，让别的经理有机会“打”进来。反而表扬职业经理人，善于发现商机，视野开拓。因为跨区域虽违反公司内部营销规则，但市场你不去做，就会被其它品牌所占领。与其被其它品牌占领该市场，还不如自己主动出击。作为公司老板不管是谁销售，都是提高自己品牌的市场占有率。因此，不仅允许，还并鼓励这种营销思维。

　　从交流中了解到，其实之前，各分公司经理也早就看到这周边区域的市场潜力。但因为彼此之间是同事，有的甚至是非常好的朋友关系，大家即使完不成销售任务，也不愿做跨区域销售——这种有可能伤感情的事。这样，就出现没能力的，做不了。有能力的又不去做。任这些市场长期“荒废”，最终“牺牲”了公司的销售业绩。

　　而职业经理人是以完成销售业绩为己任，说的现实点，就是要通过提高销售业绩，来争取获得尽可能多的销售奖。在开拓市场渠道时，只注重结果，只要是有助于提高销售业绩的事，就会去做。这种营销理念就冲击了公司原有的销售思维，从PK中看到了差距，也找到了销售业绩总是难以突破的结症之一。

　　相对职业经理人的专业性，因为企业发展的历史原因，其原有的销售队伍，是由一些“老”(不是指年纪老，而是指营销观念的“老”)业务员;一些从基层车间里优秀员工中抽调出来的;还有一些是大专院校毕业刚参加工作的人员组成。虽然他们对企业忠诚度有余，工作干劲高，但其销售专业知识缺乏，经验不足，面对激烈的市场竞争，促销的手段与专业的销售经理人比，就显得相形见绌了。

　　通过实战，找到差距，再针对性地加以培训，这样就可大大提高原有销售队伍的专业素质。也就为企业培养了一支既忠心，又专业的新型的销售队伍，在企业的发展史上，解决了某一方面专业人才缺乏的问题。

　　职业经理人是伴随着市场经济的日益深化而出现的，是顺应市场经济发展需求的。今天，国企要想基业长青，必须走现代企业发展之路，其最核心的就是要不断选择出能够与时俱进，能够吸引行业内最优秀的、最适合自己企业发展的专业的职业经理人来为企业服务，并能带动“老”员工共同发展。

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