对成本控制的简要阐述

　　摘要：成本控制一直是一个企业施工过程中的重中之重，工程项目的成本控制旨在把施工费用控制在成本范围之内。本人据多年工作经验，，对工程项目的成本控制做了简单的阐述。

　　关键词：成本控制，存在问题，控制方法

　　Abstract: the cost control has been a top priority in the process of enterprise construction, engineering control the cost of the project construction cost control designed to bring the cost range. I according to years of work experience, and the project control the cost of the project do simply explained.

　　Keywords: cost control, and existing problems, and the control methods

　　中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：

　　一 工程项目成本控制的重要意义

　　所谓工程项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造更好的经济效益。

　　1.1加强施工项目的成本控制是企业外在经营环境的要求。

　　随着社会主义市场经济的日益成熟和规范，我国公路行业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻求成本”;招投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为;建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。同时，除国有大中型施工企业外，集体、私营施工企业如雨后春笋般的大量出现，使得大量生产力闲置，竞争的白热化不可避免，加强施工项目成本控制已成为必然。

　　1.2加强施工项目的成本控制是企业内在自身发展的要求。

　　国有企业管理者的流动性较强，使他们对企业的承包期短，企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们较少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分，成本差异调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样就给将来的管理者改进成本带来了困难，潜亏不可避免发生。现代企业管理的目标不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本控制与管理。因此，为了企业的长远发展，及时加强项目成本控制尤显突出。

　　二 工程项目成本控制中存在的主要问题

　　2.1成本控制制度的缺失，导致成本居高不下项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，但由于单位内部职能部门分工过细，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的人负责材料的采购及进厂点验工作。从表面来看，职责清晰，分工明确。但如果各职能部门只顾本部门利益，从本位主义出发，要想降低成本就很难达到预期的目的。各部门之间的沟通与协调没有科学、规范、完整的管理制度，也没有具体的可供操作的方法。所以势必会造成成本控制的失控，增加项目的单位成本。

　　2.2成本控制人员素质不高

　　成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展的需要，不能积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式。

　　2.3材料管理不严，浪费现象严重

　　材料费用约占整个工程造价的60%一70%左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部购买材料无计划，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外，由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库。有的项目部自始至终没有专门的材料管理部门或人员，严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按规定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地上，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。

　　2.4成本核算流于形式

　　在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖惩办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

　　三 加强工程项目成本控制的方法

　　3.1强化工程项目成本控制意识

　　充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到项目成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时，严抓工程项目核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理程序。

　　3.2提高成本控制人员自身的素质和培养工作责任感

　　各施工项目人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。应加强成本监督力度，培养他们的责任感，提高成本控制人员工作能力。同时，要组织培训学习，尽快提高员工的素质。

　　3.4精简项目机构，合理配置项目经理部成员，降低间接成本费

　　项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。另外，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作需要制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

　　3.5加强工程质量、安全、工期的管理，控制质量成本

　　质量和安全是企业的生命保障线。工程施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，因此，工程施工中要预防质量通病的产生，加强工程的质量检验，降低或杜绝工程质量事故的发生。这样不仅能降低工程的故障成本，还能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。

　　施工项目在合理工期下，项目成本支出较低。如果实际工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

　　四 加强工程成本控制的实践意义

　　4.1 加快项目成本控制的施工企业走出困境，需要增加收入。例如，目前，铁路施工企业进入市场，参与市场竞争，将面临严峻的市场考验。现在建筑市场自由化，实行招投标制度，罢工占有非常低的比重。创造效益的唯一途径是加强内部管理，完善内部条件和内部有效的潜力。因此，加强项目成本控制是一个非常现实的方式。

　　4.2 加强项目成本控制是适应市场竞争，强化内部管理工作的需要。目前，建筑市场竞争越来越激烈。今后一个时期内，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战。建筑企业环境难以改善，效率的提高，有效的成本控制和索赔将成为今后加强管理的重点。这就要求施工企业应尊重工人、降低成本和提高效率。根据市场经济的要求，调整和完善管理体制，进一步加强基础设施的管理，企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

　　4.3 成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。当前工程项目成本管理只是在工程完成后进行计算，而不是事前预防和事中过程控制成本。原因是缺乏成本意识，简单的说企业的金融部门或是上级领导仅仅关注生产任务完成情况和承包利润及亏损，这对成本控制产生了消极作用。因此，企业要调动全员参与工程项目的成本控制，深化工程造价管理。

　　结语

　　笔者对施工企业如何加强项目成本控制的措施进行了分析和阐述，由于各企业运行模式不同，目前对项目成本管理还有很多值得研究的问题，如企业与项目的权力分配关系等，还有待进一步探索及完善。

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文章名称： 对成本控制的简要阐述

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