房地产项目建造成本控制方法研究

　　摘要：本论文通过对开发成本变化弹性以及现状管理方法存在问题的研究分析，应用管理学的目标管理和控制理论的原理和方法，提出对房地产项目的建造成本采用目标成本控制法实施控制的解决方案，并就目标成本控制法的主要内容与实施要点进行了系统的研究和论述。

　　关键词：房地产项目;建造成本;目标成本控制法

　　Abstract: Through analyzing the existing problems in development cost change elasticity and status quo management methods, by applying the target management in management and principles and methods of control theory, this paper puts forward the solutions to implement control on the construction cost of real estate projects by applying target control methods, and gives a sysmatic research and discussion on the the main content and point implementation of the target cost control methods.

　　Key words: real estate projects; construction costs; the target cost control method

　　中图分类号：F293.31 文献标识码：A 文章编号：

　　前言：在基于竞争的战略思想指导下，企业常常在“差异化”和“成本领先”战略之间选择其一，确立自身的产品或服务在市场中的独特定位，以便打败竞争对手，最大限度地占有市场份额 (1) 。房地产行业并非高科技行业，一项“差异化”创新往往会在短时间内，被众多同行模仿甚至超越，要持续保持“差异化”优势是非常困难的，对大多数企业来说，只能选择“成本领先”战略。尤其是近几年，国家针对房地产行业的宏观调控频出重典，导致项目的开发成本提高、启动资金与财务费用激增，利润空间日渐趋薄。如何实施成本精细化管理，采取科学有效的控制方法，努力降低建造成本提高盈利水平，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，已成为房地产开发企业的必然选择。

　　一、房地产项目的开发成本构成与控制方向

　　1.1房地产项目的开发成本构成

　　房地产项目的开发成本，是指房地产项目在开发期内为完成房地产产品开发建设所需投入的各项成本和费用，一般由土地成本、建造成本和开发间接费等三部分构成。其中：土地成本包括土地出让或转让价款、征地及拆迁安置补偿费、土地交易税费;建造成本包括前期费用、主体工程费、基础设施建设费、公共配套设施建设费、其它开发费用;开发间接费包括管理费用、财务费用、其它间接费。

　　1.2开发成本的变化弹性

　　成本变化弹性是指具体的成本项目自身变化的稳定性及其与其他成本项目之间的关联影响程度。根据变化弹性大小，可以将开发成本的各成本项目分为三类：

　　(1)、低弹性成本项目。相对稳定且对其他成本项目没有影响或影响很小的成本项目。其中包括：(1)成本发生的刚性大，可挖掘潜力较小的成本项目，如土地成本、管理费用等。(2)强制性规费类成本项目，如城市基础设施配套费、报批报建规费等;(3)成本发生结果对其他成本项目影响不大，且计算标准基本稳定的成本项目，如设计图纸审查费、工程监理费、招标代理费、造价编审费、技术咨询服务费等;

　　(2)、中弹性成本项目。成本变化存在一定的波动性，与其他成本项目之间存在一定的相互关联影响，主要是财务费用。提高工程付款比例会增加财务费用，但有利于降低工程承包造价;反之，降低付款比例或要求施工单位垫资，有利于控制财务费用，但会提高承包造价。

　　(3)、高弹性成本项目。成本变化波动性较大，且与其他成本项目之间的相互影响、关联性比较大，受制于其它成本成果或其成本成果对其他成本项目有较大影响的成本项目。主要是建造成本，包括成本结果对工程成本有较大影响的开发方案策划、地质勘查、设计类成本项目;受前道成本结果的影响较大的三通一平、临时设施、主体工程、基础设施和公共配套设施等工程类成本项目。

　　1.3开发成本控制的主攻方向

　　根据实施控制的可能性、控制效果及其对开发成本影响的可能程度，对不同变化弹性类型的开发成本，提出如下成本控制方向：

　　(1)、对低弹性和中弹性成本项目实施一般控制

　　低弹性成本项目，自身的变化弹性低，可挖掘的成本空间有限，对其实施控制对开发成本影响的可能性较小;中弹性变化的财务费用，受制于股东自有资金比例、融资条件、开发进度与销售计划等多方面的影响，不是一个简单的控制问题。在控制方向上适宜实施一般控制，主要通过实施预算控制法，在成本发生过程中实时控制。

　　(2)、对高弹性变化类成本项目实行重点控制

　　高弹性成本项目是建造成本的核心组成部分，也是除土地成本外在开发成本中所占比例最大的成本，成本项目之间的关联性紧密、相互影响比较大，实施控制对成本影响的可能性大，是成本控制的重点和主攻方向，应将其作为相互关联、相互影响的整体，采取科学、系统的控制方法进行重点控制，这是本论文将要重点研究的内容。

　　二、项目建造成本控制普遍存在的问题

　　对项目建造成本控制，房地产开发商基本上采用投资预算控制，存在的问题与不足主要表现在以下方面：

　　1、虽有投资预算，但往往没有具体的成本控制目标，将投资预算与成本目标混为一谈，把预算当成企业的管理目标，以及各部门及其员工的工作目标。控制的注意力主要集中于那些纳入预算的工作，而忽视了对其他方面的控制，使预算控制缺乏应有的灵活性和效果。

　　2、预算编制的边界条件不明确，既无法反映预算的真实水平，不利于控制结果的责任界定，也可能成为某些不尽职者的保护伞。投资预算编制时，如果产品建造标准等基本的边界条件不明确，当成本超标时，执行者往往就会钻空子，以某些建造标准提高为由，要求追加预算，其实质到底真的是建造标准提高，还是管理者无能甚至失职造成的?无法客观评价。有些执行者则干脆靠乱降低建造标准来解决，其结果是成本似乎得到了控制，但实质是以降低产品品质为代价换来的。

　　3、建造成本控制重心主要放在按图招标与施工的末端环节，主要通过加强工程招标与结算审核来实现，除了通过招标确定合同承包价外，施工过程缺乏成本预警控制机制，工程变更基本是干完再算，合同价款包而不死、结算价严重超合同价的现象较为普遍。对工程造价偏高问题，往往将主要原因归咎于市场造价行情提高或招标能力不足，而对蕴藏在施工图和建造标准之中的不合理成本，缺乏主动的预防和控制措施，难以使成本在其发生的源头得到有效的预防和控制。

　　4、没有把建造成本的全部成本项目作为相互关联的成本链条进行系统控制，而是按具体成本项目独立控制，各部门在各自的职责范围内独立履行成本控制职能，重点控制直接支付成本不突破对应的预算额度，较少考虑具体成本的发生结果对其他成本的影响，如设计付费高低导致的结果对造价的影响程度等等。

　　根据以上分析，预算控制法以事中控制为主，对各成本项独立控制，治标不治本，对变化弹性大的建造成本很难起到全面控制成本的作用和目的。要从根本上使项目的建造成本得到系统有效的控制，应研究采取更科学、系统的控制方法。

　　三、目标成本控制法的基本内容

　　3.1、论文研究运用的管理理论概述

　　1、管理学的目标管理理论

　　目标管理(Managing By Objectives,MBO)是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)在《管理实践》一书中首次提出的管理思想，他认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。”(2)。

　　目标是表明组织在未来一段时期内，包括计划在内的所有活动追求和努力的结果。目标管理就是通过目标的制订、执行和评价的整个过程来实现对组织的有效管理，是编制计划的方法之一。目标管理的精髓在于，它实现了组织目标与个体目标的完美结合，通过自我控制和自我激励来促使目标的实现。

　　2、管理学的控制理论

　　所谓控制，就是要消除计划与实际的偏差，使组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。按照控制的时点不同，可以把控制的方法分为前馈控制、实时控制和反馈控制三种：

　　前馈控制：对即将发生的问题进行预测，提出预防措施，把问题消灭在偏离标准的情况发生之前，从而减少不当的错误，表现为事前控制。

　　实时控制：通过对系统运行各阶段的执行情况进行检查和监督，对与预定目标发生的偏差事项采取措施进行纠正，表现为事中控制。

　　反馈控制：是把系统运行结果与预定目标进行比较，找出实际与计划之间的差异，将历史结果作为纠正将来行为的基础，表现为事后控制。

　　3.2、目标成本控制法

　　目标成本控制法是应用管理学的目标管理理论和控制理论的原理和方法，将目标管理与成本控制有机结合，对成本实施控制的一种方法，是目标管理法在房地产项目建造成本控制中的实际应用。

　　目标成本是根据项目的经营计划与产品特点，以项目的目标利润和市场可接受的价格为基础，根据企业的资源配置和管理能力、管理水平预先确定的，在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制标杆。目标成本控制法强调在项目投资活动中，将全部成本项作为一个系统的管理链条，充分调动各方面资源，全员全过程参与，在成本发生的不同阶段采取各种有效措施，对各项成本实行主动预防和动态控制，以实现全面、系统、科学的成本管理与控制目标。

　　3.3、目标成本控制法的指导思想

　　目标成本的确定并不是要找到成本的准确值而是其合理值，成本花多会有浪费，花得少也不见得就对效益贡献大，花多花少并不重要，是否花得有效才是关键，成本控制的目的就是要做到心中有数，确保成本的支出获得最佳的效益。例如，设计成本控制，设计费一般只占工程总造价的2~3%，而其发生结果即所得到的施工图，对工程造价的影响能力却高达80%左右，压低设计费固然可以节约设计成本，但却可能换来低水平设计院设计结果所造成的造价增加;而如果适当提高设计费，请高水准的设计院设计，则可能通过合理的设计大幅度节约造价，对项目总成本控制的贡献更大、更有意义，这才是实现成本全面控制的根本。

　　目标成本控制法的指导思想，并不是为了省钱而简单的限制或压低成本，而是力求通过科学系统的控制，努力提升成本的使用效益。一方面使预算成本得到有效控制，达到降低成本提高利润的目的;另一方面，通过对新增成本必要性和合理性的科学论证与控制，使新增成本不但可以通过其产生的收益得到合理补偿，并尽一切可能创造超值利润。

　　3.4、目标成本控制法的管理原则

　　目标成本控制是在企业经营路线指导下的专业运作，涉及项目开发全过程的各项生产技术活动，不仅需要公司内部各专业部门的有机协作，也有赖于设计、施工、监理等供应商资源的有效整合与配合，最终达成项目整体成本目标的实现，因此，应遵循以下五项管理原则：

　　市场导向原则：目标成本指标应以市场为导向，确保符合企业管理实际和市场价格行情。

　　准确严谨原则：目标成本指标应准确、科学、依据充分，保证目标成本的权威性。

　　事前控制原则：凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在事前发现问题，减少无效成本。

　　动态管理原则：要及时将动态成本与目标成本进行比较，发现问题及时纠偏，确保实际成本控制在目标成本范围内。

　　全员全程原则：把成本控制作为贯穿项目开发全过程每一阶段的系统性管理工作，将全部成本项目作为相互关联的成本链条，充分整合和调动内外部各方面资源的有机协作与配合，围绕目标成本的达成，共同参与成本控制。

　　3.5、目标成本控制法的主要内容

　　目标成本控制法的主要内容包括目标成本的确定、目标成本的控制和目标成本的反馈，管理文件一般包括以下三个组成部分：

　　《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本，总目标成本是项目成本的总控制线，由各分项目标成本组成。

　　《目标成本控制责任书》是目标成本控制的指导性文件，其中包括各项目标成本的控制责任部门及其主要控制职责，以及控制内容、控制指标、控制原则、控制手段和控制要点等主要内容。

　　《动态成本评估报告》反映各成本项目的动态变化情况与结果，及时评估分析成本变化原因，提出进一步的成本控制建议。

　　四、目标成本控制法的实施要点

　　4.1、实施前的准备工作

　　1、理顺成本控制管理组织架构，明确各职能部门的成本管控职责，形成分工明确、职责清晰、互动协作的成本管控组织体系。

　　2、建立建造成本数据库。通过广泛收集本企业及标杆企业各类开发项目的工程造价信息资料，建立适应本企业开发项目管理需要、具有针对性的建造成本数据库，一般包括《造价数据库》和《产品建造标准数据库》，以充分了解本企业及标杆企业同类型项目的成本水平，为目标成本、产品建造标准及设计限额指标的快速合理确定提供科学依据，是实施目标成本控制法必须进行的专业性基础工作。

　　4.2、目标成本的确定

　　4.2.1目标成本的确定原则

　　目标成本的确定应遵循符合市场行情和企业管理实际的原则，确保各项指标的合理性，既要避免目标定得高不可及，影响实施人的工作积极性或为达目的盲目降低成本造成不必要的负面影响;也要避免目标定得过低，达不到预期的理想控制效果，否则就失去制定目标成本的意义。

　　4.2.2目标成本的确定时机

　　项目的成本测算一般在可行性研究、方案设计、施工图设计等三个阶段分别编制投资估算、概算、预算。可研阶段，项目的规划设计的不确定性大，成本测算深度不够;施工图设计阶段，成本测算的准确性高，但建造成本的影响因素约80%已经形成，可挖掘的成本控制空间有限，不利于从源头控制成本，对责任人缺乏控制动力和压力;方案设计阶段，规划设计已基本定型，成本测算的边界条件已基本明确，具有较强的针对性，也给成本控制留出较大的空间，是确定目标成本的最合适时机。

　　4.2.3、目标成本的确定步骤

　　目标成本的编制与确定，一般可采取详细估算法(按图计算)、模拟法(借助典型工程造价数据推算)、参数法(开发期内的造价变动系数等)和专家估测法相结合的方法，按以下步骤进行：

　　1、明确建造标准。根据项目对产品的定位档次要求，编制产品建造标准，明确工程拟选用的主要材料、设备、部品部件的技术参数及品牌档次要求，并确保与产品定位档次合理匹配。

　　2、编制投资概算。根据方案设计文本，详细测算不同类别工程的建筑面积，估算主要工程量，并借助《造价数据库》中类似的典型工程的工程量、造价含量指标数据，按建造标准确定的主要材料设备及测算期的造价行情对造价指标进行调整，形成投资概算。

　　3、确定目标成本。以投资概算为基础，根据本企业的成本管理经验和控制水平，以及项目对成本的控制要求和控制难度，充分估计执行期间的市场造价变化，编制《目标成本测算表》，并明确目标成本编制和调整的边界条件，按规定的流程审批后确定目标成本。

　　4.3、目标成本的修订

　　目标成本经批准后不能随意变更，但由于项目开发周期比较长，各种不可预见的变动因素多，因此，在确定目标成本时，一般规定，当规划条件或其它政策性因素、地质条件发生重大变化，或主要材料设备、人工单价的整体市场价格发生较大波动达到一定幅度时，允许对具体目标成本项进行必要的修订和调整;对变动幅度较小的成本项目，则作为正常的成本动态变化，在《项目动态成本评估表》中反映，不做修订。对目标成本进行修订，按原审批流程批准后形成目标成本修订版。

　　4.4、目标成本的分解

　　目标成本的分解，是根据批准的目标成本，编制《目标成本控制责任书》，按各部门的成本管控职责，对具体成本项的目标成本的控制责任进行分解，形成各控制责任部门的责任目标成本。

　　4.5、目标成本的控制实施

　　针对具体成本项目，在项目开发各阶段采取对应的控制措施和手段，使最终的成本控制在目标成本范围内，是实施目标成本控制法的基本要求和核心内容，重点从以下方面实施控制：

　　1、项目策划阶段的产品定位是开发工作的龙头，对项目的建造成本和经营效果起关键性影响。重点是挖掘项目开发价值，确保产品定位及对应的产品建筑风格、建造标准等符合目标客户需求、消费能力与项目实际，努力提高成本投入的性价比。注意避免由于建造标准过高，以及一些华而不实的装饰和配套要求，导致成本投入在销售中得不到有效补偿引起的成本增加甚至浪费，从源头上使建造成本得到控制。

　　2、设计阶段的成本控制，要树立全方位控制成本理念，不要片面以设计费高低作为选定设计单位的依据，关键在于提高设计费性价比，把重点放在对设计单位的技术实力与设计水平的综合评估，从技术、成本层面把好设计质量关，把项目潜在的不合理成本在设计源头得到有效控制，促使项目建造成本的最优化。

　　总平规划阶段，应善于打规范的“擦边球”，单体建筑尽可能用足同级别层数规范上限，在建筑、结构、消防、人防等主要规范之间找到合理成本的最佳契合点。委托设计前应明确设计内容及成本控制要求，将单位建筑面积的钢筋和砼含量等主要限额设计指标作为施工图设计的一项重要控制内容，并通过经济奖罚杠杆调动设计单位主动配合控制成本的积极性和责任心，共同促成成本控制目标的实现。加强设计过程的监控，对一些影响成本比较大的环节，如结构型式、基础型式、桩型的选择，地耐力、结构荷载取值、结构计算参数，以及各专业各部位的设计等，凡有多种技术解决方案可供选择的，应在设计过程中与设计人员充分沟通、研讨，经比较、论证后确定成本最优化的设计方案。通过分阶段对建造标准的逐步深化、细化和优化，并加强对设计成果的评审及设计优化，使不合理的成本在交付施工前得到有效控制。

　　3、工程招标阶段，重点是通过科学的招标组织，在合理低价原则下择优选择承包商。尤其应注意评估承包商实力、付款条件对承包价及工程款财务成本的影响，以及对工程品质、工程进度、售价、销售资金回笼进度的效益贡献;注意避免盲目压价对工程质量、进度及售价收益可能带来的负面影响。

　　4、施工阶段，重点是加强施工前的审图与优化，加强对设计变更与现场签证的必要性、成本合理性审查，算好再干，确需变更的应事前实施，避免施工后再行变更带来的造价增加，避免责任签证及无效成本。

　　5、验收交付阶段，应加强对工程质量问题或缺陷的监控，发现问题应及时得到施工方的确认，以明晰工程质量责任，控制工程维保成本。

　　4.6、目标成本的反馈

　　在项目实施过程中，应定期编制《项目动态成本评估表》，及时反映项目的成本动态与结果，其中包括：

　　(1)、动态成本反馈。反映合同的签订、付款、设计变更与工程签证情况，汇总已发生并审结的项目及金额，对已发生但未审结及待发生的成本进行评估，及时分析成本变化原因，提出进一步的成本控制建议。

　　(2)、成本结果反馈。工程竣工结算完成后，应及时将造价指标整理成标准格式录入《造价数据库》，并将成本控制结果与目标成本进行对比，总结分析成本控制的成功经验与不足，为今后类似工程的目标成本测算与控制积累数据和管理经验。

　　4.7、目标成本的考核

　　按照《目标成本控制责任书》的内容，定期对成本控制结果进行评估和绩效考核。目标成本控制法实施初期应重在控制意识、方法、措施的培养，及控制积极性、主动性的调动，对考核及奖惩标准宜适度放宽，随着该控制方法实施的逐步成熟和控制水平的提高，再逐步提高考核标准加大奖罚力度。

　　结束语。综上所述，目标成本控制法将建造成本的全部成本项做为相互关联的成本链条，全员全过程实施系统科学的管理，更突出前馈控制，强化对成本形成源头的主动预防控制，力求使不合理的成本在尚未发生之前得到有效的预防，努力提高成本的投入效益，使应该发生的成本在发生过程及时得到纠偏和动态控制，实现全面、系统、科学的成本控制目标。实践证明，目标成本控制法是对房地产项目建造成本实施系统控制的一种科学有效方法。

　　参考文献:

　　(1)[韩]金,[美]勒妮·莫博涅着;吉宓译《蓝海战略——超越产业竞争，开创全新发展》，北京：商务印书馆.2005-i.

　　(2)张振刚主编.《企业管理实务》，北京：化学工业出版社，2004.7-172.

期刊VIP网，您身边的高端学术顾问

文章名称： 房地产项目建造成本控制方法研究

文章地址： http://www.qikanvip.com/fangdichan/3696.html