指定分包模式下施工管理中的问题与对策

　　摘要：在实际施工中，除了总承包商之外，对于某些富含技术的专业施工子项目，开始交给专业的指定分包商来完成。由于指定分包商的施工操作影响着整个工程的进度，一旦指定分包商出现问题，那整个施工进度也会受到影响，在实际施工中，如何控制指定分包商的工程质量、工程的进度以及施工成本等问题成了总承包商需要研究的重点。本文将讨论指定分包模式下施工出现的主要问题，找出原因，进而提出解决问题的方法，为分包模式下的施工管理提供一点建议。

　　关键词：指定分包商;施工管理;作业层;管理层;问题;对策

　　1、指定分包下施工管理存在的主要问题

　　1.1 施工作业中存在的问题。在分包商承担的子项目中，分包商的作业人员的工作能力和素质直接决定着分包商工程质量的好坏。实际施工中，很多分包商的工作人员并没有丰富的工作经验和有资格认证的专业技术，很多都是低廉成本雇用来的农民工，这样会导致整个施工质量下降。同时，分包商为了赶施工进度，往往会让施工人员不分昼夜的进行施工，施工环境恶劣，施工技术水平差，这些都进一步导致了整个工程质量的下降。分包商的观念意识也决定着工程的好坏。有部分分包商以最大利润为导向，在中标之后，通过对整个施工现场的研究，之后到市场上寻找价格低廉的材料供应商，通过使用价格低廉的劣质的原材料来降低施工成本，而且实际施工中还要偷工减料，无视质量问题的存在。总承包商与分包商签订合同之后，分包商就完全的负责这个子项目，由于前期分包商要进行资金的垫付，所以分包商在原料采购和使用各个环节会不断的降低成本，这些成本的降低都是以工程质量的降低为代价，然而合同中清晰的规定，整个工程质量是由总承包商负责的，因此在实际的施工中如果出现了质量问题，分包商也不会受到相关责任的牵连，这样，就导致分包商更加的无视工程质量的存在。在分包商施工作业过程中，总承包商没有进行合理的沟通和有效的监督。

　　1.2 施工中管理方面存在的问题。首先是总承包商的技术管理人员的问题。总承包商的技术管理人员负责监督分包商的工程施工质量。这些负责监督的人员大多是技术施工人员，由于工程的质量好坏与他们个人的经济利益没有关系，对于他们来说工程质量好了，个人收入也不会增加，因此他们对于现场施工的监督和控制水平就大大降低，变成了走形式，走过场的现场监督和控制。而且分包商在实际施工中，为了降低施工成本，往往会私下与总承包商的监督人员进行交流，导致总承包商的项目监控能力不足。对于总承包商来说，出于成本考虑，总承包商需精简工程技术管理人员以降低成本，造成管理技术人员一人多职的现象，对于全过程质量控制无足够人力予以落实，形成事实上的以包代管局面，对质量控制提出较大挑战。同时， 因人员不足，资料整理不及时， 出现后期补填、编造工程资料现象，导致工程资料无法客观反应实际工程施工情况，从而使其成为应付检查和竣工交接的例行公事。通过对以上作业层面及管理层面的问题分析，初期，应编制详细施工工序及报验程序，确保指定分包商按照总承包商的要求正确进行施工，同时，制定详细的奖惩规则，对施工过程中指定分包商进行相应的奖惩。建议将所制定的详细程序及规定在施工初期编制成册，令参与施工各方主管人员签字确认，并随后纳入工程合同，使之成为合同的一部分，以具有相应的法律效力。同时，在实际工程进程中，将工程中同总承包商与指定分包商之间的相关决定及时以书面方式进行确认，并将相关文件以补充协议方式随时纳入双方合同条款的方式，应是总承包商在实际管理过程中重点予以关注的方面。

　　其次，每一个工程都会存在工程遗留问题，分包商在实际的施工过程中，不仅要考虑到施工的成本，最后的收益，就连工程遗留问题也预留了一部分资金，这样会导致工程施工中有更多的资金被抽取，用来降低施工成本。

　　最后，一个项目中，总承包商会与很多指定分包商签订合同，实际的施工过程中，前期资金的垫付可以由分包商垫付，也可以由业主来自行承担，一旦工程施工出现巨大问题，分包商的退出会导致双方面的直接损失，指定分包商的退出，需要新的分包商的顶替，这样又会导致总承包商对分包商的管理难度加大。

　　2 、指定分包模式下施工管理中的对策

　　2.1 加强总承包商和分包商的外部合作。首先，总承包商要派人参与分包商的原料采购，通过与分包商合作，选择市场上价格合理而且质量过硬的供应商，对于采购的材料，双方的相关技术工作人员要对材料进行及时的检验，不符合要求的原材料不得使用，对于不符合设计要求的施工也要及时的停止，同时与相关业主进行通知和协商。确保工程安全和高质量的前提下的正常施工的进行。

　　其次，将改善民工食宿条件作为工程开工初期落实重点之一。施工人员的生活环境和工作环境的改善能够很好的激发工作人员的工作热情，激励工作人员以饱满的热情投入到工作当中去。因此，在施工过程中，双方要不断的改善施工人员的生活质量，加强对施工人员的生活关怀。同时制定相应的激励政策，激励施工人员按时按质量要求完成相关工作。

　　2.2 加强总承包商和分包商的内部管理工作。首先，总承包商要对整个工程中的分包商进行信息的搜集和整理，对每一个分包商的背景和相关经验以及施工阶段的工作信息进行记录和汇总，时刻的了解到分包商的情况。同时加强对于分包商的管理人员的配备，而且要赋予管理人员相应的管理权力，一旦施工过程中出现了问题，管理工作人员有权利让分包商停止继续作业，以降低施工损失。对于管理人员也要进行相应的政策激励，对于在监督控制工作中表现优异的管理人员要进行现金或者职位上的提升奖励，对于监督过程中出现问题的管理人员，要进行金钱处罚，甚至是辞掉，这样才能促使管理人员各司其职，对自己所分担的分包商的工程质量负责。通过对分包商的加强监督和控制，确保项目的高质量、高水平的完成。

　　其次，对于指定分包商进行交叉作业的施工部位，召集指定分包商主要管理层负责人，根据工程实际情况，共同编制专项施工方案，并在施工过程中随时以增补协议或备忘录方式纳入合同，使其具备相应法律效力。对于分包商个人的行为所造成的工程质量问题或是安全问题要由分包商个人承担，总承包商不予负责。

　　最后，定期开展质量评定工作，对质量控制较好的分包商要进行定量的嘉奖，这样才能促进分包商的工作积极性，对评定阶段内不符合质量要求的工程分包商予以处罚，并责令其进行返工，如不予执行，在同业主进行协商后，对该质量不合格成品不予计量。质量监督控制工作要时时抓，质量评定工作要定期的举行，这样才能实现对各个分包商的监督管理。

　　结语

　　在指定分包商的情况下，要想提高工程质量和进度就要做好对指定分包商的管理，同时也要处理好与业主之间的关系。总承包商要提高自己的工作人员的工作水平和管理能力，加强对监督控制人员的管理。分包商也要积极的配合业主和总承包商的工作，在实际的施工中要做好合同的条款的制定，一旦出现问题，就要根据合同的规定，按照法律来追究责任。业主获得优质的成品工程，总承包商、指定分包商获得行业信誉与利润的双赢，此模式应是三方共同努力的方向。

　　参考文献

　　[1]杨晓林;建设项目总承包商与分包商沟通的单期博弈分析[J];工程管理学报;2010.05

　　[2]张立新; 范卿泽; 郭秀荣;工程施工中分包商的合同管理研究[J];重庆建筑大学学报 2005.12

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文章名称： 指定分包模式下施工管理中的问题与对策

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