地质矿产勘查项目成本控制方法浅谈

　　摘 要：地质矿产勘查企业工程施工项目具有多方面的特殊性，其决定了对地勘项目的管理必须有别于一般施工项目的管理。与此同时，地勘项目的成本控制也就同样有别于其他行业。也就是说，地质勘查企业的管理者必须了解及熟练掌握其各项特殊性，采取有针对性的成本办法，才能保证工程项目取得应有的经济效益。

　　关键词：地质矿产勘查项目;成本管理;控制方法

　　地质勘查行业是一个相对特殊的产业，地质勘查具有高投入、高风险、周期长等特点。随着市场经济体制的不断完善与发展，地质勘查单位要在激烈的市场竞争中求生存和发展，必然要求其生产经营要以尽可能少的消耗取得最大的社会经济效益，因此地地质勘查项目的成本控制也成为一个能否合理利用社会资源的重要命题。

　　一、地质勘查企业项目的特点

　　(一)点多面广

　　由于矿权人的不同地点，必然性会形成地质勘查企业工程施工项目也会遍布全国各地，而且，由于企业规模不断扩大和业务领域的不断拓展，企业的勘查工程多个施工项目也会同时开工。因此，就形成了地质勘查企业工程施工项目点多面广的特点。

　　(二)施工条件特点

　　地勘查企业工程施工项目一般属于野外作业，有的项目可能会处在偏僻的山间、草地或沙漠等环境恶劣的条件下，交通不便，水、电路不通，人迹罕至，各项生活条件极差。

　　(三)不可预期的因素多

　　地质勘查企业工程施工项目与一般工程施工企业相比，由于所处施工条件差，在工程施工过程中，会预到很多不可预见的因素。例如，复杂的地质条件可能会在施工前不能全面掌握，野外作业过程中可能出现的恶劣天气对工程施工进度的影响难以在施工前进行准确预计，为了使施工现场具备施工条件，前期所发生的各项费用支出有时难以准确预期等等。

　　二、地质勘查项目成本管理存在的问题

　　(一)责权利管理体制不完善

　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中，项目经理享有统揽全局的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

　　(二)成本管理意识不强

　　在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是先干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。

　　三、地质勘查项目成本管理的策略

　　(一)建立目标责任成本管理体制

　　坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。

　　(二)做好成本预测

　　地勘施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及可能发展趋势做出科学的估计。通过成本预测，可以使项目经理部在保证工程质量、安全、工期的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。成本预测包括以下几方面：人工费的预测，材料费的预测，机械使用费的预测和成本失控的风险预测。

　　(三)施工项目成本实施动态控制

　　除了建立成本控制责任制外，还应当根据成本的主要费用项目，从以下几个方面对施工项目成本实施动态控制：

　　人工费的控制：人工费在项目成本占有较大的比例，一般都在50%以上，控制的重点是人工费总量。项目部要根据市场价格或企业内部定额，认真进行测定，以分项工程或按面积等形式进行人工费包干，同时包干费中要考虑不可预见的因素，尽量减少包干费以外发生的费用。

　　工程材料的控制：工程材料是项目成本的最重要的组部分，材料价格在工程项目总造价中约占30%，所以材料的成本控制直接影响施工项目控制成本的实现，是成本控制的重中之重。

　　机械设备的管理控制：根据工程需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能。施工过程中做好机械的养护，对不再使用的机械及时报停或清退。采用项目法施工，机械设备集中管理，实现项目成本核算制的落实，做到生产要素在项目上的优化，建立机械设备、周转材料内部租赁市场，改变无偿供应的办法，项目工地转变过去各自把持机械设备、工具宁可闲置也不给别人使用的现象，大力提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性，单就机械费一项而言，在工程直接费总成本中比项目法施工前可下降3个百分点。

　　四、地质勘查项目成本管理的意义

　　项目成本管理事在整个项目的实施过程中，通过对项目各个过程的管理，以达到在项目批准的成本预算范围内尽可能完成项目的施工。项目成本管理的好壞反应了项目管理的水平。对项目管理绩效的评价，首先是对成本管理绩效的评价。通过对成本管理水平的成功评价，可以使企业掌握项目管理状况和实际达到的水平，为项目绩效评价提供直观，量化的佐证。项目成本管理还为企业的考核和奖法等制度的建立和健全创造必要的环境条件，如工资分配制度，内部人事制度，员工培训制度等。

　　参考文献：

　　[1]褚一伟.工程项目目标成本管理与财务风险控制[J]，合作经济与科技，2007(9)：12-16.

　　[2]陈耿.浅谈地质勘查项目的成本管理[J]，广东科技，2012(3)：3-35.

　　[3]裘建江关于施工企业控制项目成本的思考[J]中国科技博览，2009(2)：66-68

　　[4]王怀林.关于项目完工开展有效成本管理的几点建议[J]商场现代化，2008，(1)：54-56

　　[5]曹堪宏.关于强化施工项目成本管理的核心问题[J] 四川建材，2006(7)：22-23

　　作者：万武华

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