巴西PPP项目融资渠道探索和实践

　　“新基建”的七大热点领域中，特高压、新能源汽车充电桩、工业互联网、数据中心、5G等均与输变电工程建设有着密切的关系。新的形势对输变电工程建设项目管理提出了更高的要求，也为输变电工程建设项目管理人员提供了广阔的创新和发展空间。本文针对当前输变电工程建设项目管理中存在的问题，提出优化管理模式，并将其融合在基建改革配套措施及“数字新基建”的要求中，为新形势下输变电工程建设项目管理提供指导。

　　输变电工程建设项目管理现状

　　面临的形势

　　坚强智能电网建设势必要增大电网建设投资，而以往的电网建设监理制度在执行过程中存在诸多问题，已无法完全适应基建投资发展的要求，使该监理制度很难发挥应有的作用，给企业带来了很多挑战。要想进一步提高电网建设投资效益，输变电工程建设项目应将电网建设监理制度进一步向全过程项目管理拓展，探索并构建项目管理新模式。面对挑战，国网宁夏电力有限公司输变电工程建设项目管理部(下称“项目管理部”)组建专业建设管理团队，整合基建管理资源，从管理模式、组织机构、管控机制、分包管理、市场机制、考核机制、技术措施、管控手段等方面入手，将甲方管理贯穿整个输变电工程建设项目全生命周期，通过对可研、初设、建设阶段的统筹安排，实现项目全过程管理的三大目标控制。同时，项目管理部扎根项目现场，与业主进行充分沟通，发挥监督和管理优势，充当管理先锋队、管控主力军、传递安全压力桥头堡的重要角色，最终形成共管合力，持续推进基建改革配套措施落地见效，牢牢把握安全红线和底线，抓实现场管控，从源头防控作业风险。

　　取得的成果

　　在基建管理配套措施实施的两年中，项目管理部通过加强项目全过程管理，引进大量人才，做实甲方现场管理，通过合同管理、安全质量责任量化考核等手段，有针对性地解决了施工单位“以包代管”、监理单位“形同虚设”、业主管理“层层衰减”、分包队伍“散兵作战”等重点问题，并取得了一系列的成果，具体表现在以下五个方面。

　　(1)制定岗位职责要求，前期开展人员选聘、竞聘、培训、考核，根据专业类别严选关键人员，配置关键岗位，在承载力分析总结的基础上，最大限度地满足标准化配置要求。同时，建立岗位任职资格和能力素养双重考评机制，选举施工项目部关键人员、作业层班组骨干、核心人员，使数十项330kV及以上输变电工程施工项目部关键人员、作业层班组骨干、核心人员、监理项目部关键人员到岗率显著提升，现场管控力度加大，履职范围显著扩大，输变电工程建设项目整体处于受控状态。

　　(2)基于基建安全精细化管控新模式开发基建管理应用系统，该系统加强了工程现场的安全管理，综合运用物联网和移动互联网等技术，通过对现场人员实名制管理、关键环节在线管控、作业现场分级监控、违章行为智能预警等，实现现场安全管控目标，即通过抓住关键点和关键人员，来抓实现场两级管控。目前，基建管理应用系统已完成项目现场全覆盖，使核心分包人员和现场作业得到有力管控。

　　(3)建成视频监控中心，项目管理部利用移动视频监控终端对各施工现场进行有效监控，及时捕获现场不安全信息并迅速进行纠正。目前，三级及以上施工风险作业现场已完成移动视频监控应用全覆盖，有效保障了高風险作业现场的安全。

　　(4)建立“风险公示”机制，通过前期的日作业计划书面审批制度及基建管理应用系统计划模块，项目管理部对作业计划进行比对、审核、批准，确保作业计划的准确性、严肃性及可执行性，使作业计划受控，杜绝了计划外作业，为输变电工程现场安全的可控、能控、在控奠定了坚实基础。

　　输变电工程建设项目管理模式的优化提升

　　结合“数字新基建”战略目标和基建改革配套措施的深入执行，项目管理部坚持三个导向(目标导向、问题导向、结果导向)，以“牢牢守住红线禁令零发生”为安全总目标，坚持党建引领，做实“党建+”与业务深度融合，保证安全、质量、进度的可控、能控、在控，通过持续发挥“合力”提质增效，让项目部之间的联动更流畅，全员知责、担责、履责、尽责，最终实现“四个管住”(管住计划、管住队伍、管住人员、管住现场)，具体的优化提升措施有如下八个方面。

　　强化目标管理

　　项目管理部结合“安全生产专项整治三年行动计划”，坚持目标再分解、再细化，以“岗位安全责任清单”的落实为主要抓手，贯穿输变电工程建设项目管理全过程，使项目管理人员深刻理解红线意识、底线思维，并层层传导压力，层层压紧、压实责任，进而形成一级抓一级、层层抓落实的效应，最终形成“人人肩上有责任、心里有安全”的全员履责“大安全”格局。

　　坚持党建引领

　　项目管理部依托工程临时党支部，充分发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，做实业务深度融合，开展“党建+基建”活动。通过现场管理，开展“党员一带一”“人人都是安全员”“党员身边无违章”“亮牌带头上岗”“现场履职日记录”“反违章”等活动，以党建文化融合现场管理文化，真正做到三个结合(职责与党建结合、目标与党建结合、成果与党建结合)，持续为输变电工程建设项目管理提供坚强的政治保障。

　　做实人员管理

　　项目管理部通过强化专业队伍建设，对业主运用“项目集管理”、对监理运用“集优化投入”，解决输变电工程点多面广、人员无法全面履职、无法实现最优配置等难题。同时，依据输变电工程项目合同，项目管理部提出现场考核方式，倒逼施工单位加强对项目部关键人员的管理，确保作业班组关键人员切实到位、切实履职。同时，按照实名制管理要求，项目管理部建立数据库，形成数据中心，以黑名单和负面清单管理倒逼施工单位及分包单位提升项目管理的主动性，以此形成合力，共同促进输变电工程建设项目管理水平的提升。

　　融合数字基建

　　项目管理部积极引导项目管理人员适应“数字新基建”发展要求，加强创新宣传力度，持续推进智能电网建设，提升基建数字化能力。以输变电工程建设项目为试点，全面研究基建数字化管控平台，以基建管理应用系统为基础，辅以大数据中心、工业互联网、5G、人工智能、电力北斗等新基建领域的新技术，融合现场管理模式、突出创新，实现“5G+远程现场管控”“5G+远程检查”“安全风险预测分析”的功能，使数字技术为输变电工程建设项目管理赋能。

　　持续问题导向

　　项目管理部以构建常态化问题解决工作机制为目标，结合各工程实际情况，分别从“人、机、料、法、环”五大要素排查，在整治上持续发力。严格按照人员实名制入场管理，建立动态管理台账，以信息化手段，解决“人”的问题;严格管控施工作业机械设备，逐步建立机械设备管理数据库和机械设备从租赁、入场检验、使用到退场的全过程管理，解决“机”的问题;严格把关原材料入场验收，按照输变电工程设备材料质量检测要求，推进质量管理稳步提升，解决“料”的問题;严格审核、论证及落地现场施工方案，坚决按照“一措施一方案一张票”制度现场落地，解决“法”的问题;严格按照标准进行作业，将环境风险因素充分纳入现场管控清单，以突出措施的落地执行情况，解决“环”的问题。

　　实现四个转变

　　项目管理部坚持三个导向，打破合同考核关系束缚，实现共同目标最大化，让全员知责、担责、履责、尽责，使业主、监理、施工、分包四线合一，破解新形势下输变电工程建设项目管理难题，从而实现业主管理由“层层衰减”到“俯身实干”的转变，监理管理由“形同虚设”到“底气实干”的转变，施工管理由“以包代管”到“自觉肯干”的转变，分包管理由“散兵作战”到“规矩能干”的转变。四个转变持续强化责任落实，进一步推进基建改革配套措施向纵深发展。

　　冲破五个束缚

　　输变电工程建设项目作为试点项目，除了要做好前期工作，预留时间重点解决造成项目管理被动的五个束缚：①利用“数字新基建”，“5G+远程”，“四不两直”(不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待、直奔基层、直插现场)，视频抽查等手段，集中解决项目集管理模式下建设管理人员无法全方位履职的束缚;②利用监理理论+实践的“一日一张卡、一打分一评价”新型管理方式，集中解决监理能力不足且不能有效提升的束缚;③利用全过程三维设计，突出实景方案管理，集中解决施工组织设计仅凭经验而无法实现创新管理的束缚;④利用项目部党员+团员+青年员工有效联动机制，开展师带徒和柔性团队建设工作，通过人员角色互换，让团队成员理解各个工作岗位的难处，解决团队无法凝心聚力的束缚;⑤利用互通机制，使全员共享工作成果、共解工作难题，集中解决现场工程项目管理团队效率低、无法有效联动的束缚。

　　做到四个管住

　　以“标准化作业现场”评选为主要抓手，通过创建遵守国家电网有限公司各项安全规定章程的施工现场，实行标准化作业。在现场内，抓住关键人员、控制关键点;在现场外，落实关键要求、采取关键措施，严格落实人员管控、计划管控、方案执行、风险与关键点预控。同时，项目管理部常态化开展反违章活动，进一步强基固本，督促问题整改，做到“查，不留死角;治，不留隐患;抓，不走过场”，真正做到管住计划、管住队伍、管住人员、管住现场，坚决守住安全生产生命线。

　　结语

　　新形势下，输变电工程建设项目管理模式在本质上结合新时期的要求、新思想的延伸、新技术的应用，打破以往管理模式的束缚，结合“数字新基建”的发展要求，提出了强有力的优化提升措施，使输变电工程建设项目对内打通管理瓶颈，对外形成管理合力，共同实现项目管理目标。这对于新形势下输变电工程建设项目管理模式的创新和管理水平的提升具有一定的借鉴意义。

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