浅析“扁平化”管理在项目中的合理运用

　　摘 要：扁平化管理就是缩短距离、增宽幅度、简化流程，促进资源和信息共享，提高效能和效率。运用扁平化管理模式引进协作队伍，采取“管理+作业”的模式，提高项目管理效率。

　　关键词：扁平化 项目管理 合理运用

　　0 引 言

　　扁平化管理就是缩短距离、增宽幅度、简化流程，促进资源和信息共享，提高效能和效率。改变了以往过细分类管理引起的信息传递不对称、业务交叉割裂、沟通不畅、协作不够、管理效能效率不高的现状，更好地适应了目前工程项目管理高效、快速的需要。

　　红岩电站运用扁平化管理模式引进协作队伍，采取“管理+作业”的模式,快速引进协作队伍，减少多个层级管理，提高管理效能,确保了红岩水电站“一枯”阶段目标的顺利实现。

　　1 红岩水电站工程“一枯”阶段目标实现的重要性

　　红岩电站位于绵阳市郊区，是绵阳市重点市政工程，从市政府、业主、乃至工程局对此项目高度重视。能否顺利完成“一枯”渡汛目标，将直接决定整个红岩项目能否如期竣工、按期履约。

　　“一枯”期间共计完成砼6.8万m3 ,钢筋制安980T。月浇筑强度达到3.2万m3，阶段性施工工期仅两个月，且作业面相互交叉、干扰大。如何缩短管理半径、简化流程，提高管理效能，确保施工进度与质量要求是顺利完成“一枯”的关键所在。

　　2 引进协作队伍

　　前期我单位先后联系了八家砼浇筑协作队伍，通过简易的招标形式，比较各队伍在施工组织设计、项目报价、信誉等方面的综合情况，最终选择了三家有能力的协作单位。

　　3 红岩电站实行“扁平化管理模式”的必要性

　　通过前期各项工作的充分准备，于2月8日第一仓砼开始浇筑。一枯一开始就面临冲砂闸、泄洪闸底板与闸前交通桥基础的施工高峰期，按期完成该部位浇筑，是确保“一枯”阶段目标实现的有力保障。但此时正值中国传统节日—春节，且由于一些其他因素，协作单位的人力资源严重不足，按经验，此情况从春节前7天开始至少会持续到春节后10天左右。在施工时间短、强度高的情况下，如不采取有效措施，将直接导致“一枯”目标无法实现。

　　按常规处理措施，是组织项目相关管理人员对前期联系过的协作队伍及多方资源进行再次引进。但在此过程中，合同的谈判时间较长、难度较大，且协作队伍的整体水平较低，完全满足不了工程进度的需要。

　　针对以上情况，项目部从另一个角度考虑，利用春节过后多数农民工还未外出打工这一情况，采取“扁平化管理”模式引进劳务作业人员。即由项目部现场管理能力强、具有社会资源丰富、懂技术懂管理的职工自行组建劳务协作队伍从事砼浇筑施工任务。通过策划、商谈等一系工作，五到七天就引进了三个劳务群体约130人劳务用工。快速解决了春节期间作业现场人力资源缺乏的问题。

　　4 红岩电站实行“扁平化管理模式”引进劳务协作队伍的优势

　　4.1 协作队伍引进层级减少

　　在原管理模式下引进一支协作队伍需要通过项目部、分局及工程局层层批复，从申请到批复按程序快者至少也得30天左右才能正式签订分包协议书，而运用“扁平化”管理理念，其管理层次减化至两个层级即项目管理与作业层，快捷、高效地引进了协作人员及协作队伍，确保人力资源的供给，为红岩水电站顺利实现“一枯”目标提供了有力保障。

　　4.2 现场协调管理层级减少

　　原协作队伍现场管理指令是通过联系协作队伍相关负责人才能传达到作业层。而采用了“扁平化”管理模式引进的协作队伍，项目部管理人员可以直接指挥作业层，相应的减少了协作队伍负责人一个层级，有利于现场的及时协调，提高了工作效率。

　　4.3 工程协作结算层级减少

　　通过“扁平化”管理模式引进的协作人员，由项目部现场管理、协调及组织能力强的管理人员带队，协作人员从思想上感觉到工资报酬更有保障，其工作热情更高。在办理结算时，避免了协作队伍负责人常为经济利益扯皮而影响工程进度的现象。

　　4.4 管理效率的极大提高

　　作为红岩水电站“一枯”施工任务，仅有两个月的砼浇筑时间，要求达到短、平、快、高、好的施工要求。在施工关键时期，项目部果断采用“扁平化”管理模式，快速引进协作人员，很好地克服了春节对施工的影响，确保了“一枯”的顺利实现。

　　运用“扁平化”管理模式引进协作队伍，协作队队长是项目部管理人员，熟悉项目部管理流程、遵守项目部管理规定，协作作业人员进场后能极快的适应各个部门的管理思路，快速进入作业状态。对于协作人员来说，项目部管理人员带队，经济利益更有保障，工作及生活中的问题能得到更快的解决，工作积极性更高，执行力度也更好，从而缩短了管理半径，提高了管理效率。

　　4.5 经济效益的提高

　　原协作队伍的引进，协作队伍要谋取一定的中间利润，甚至相当一部分协作队伍承担上级单位的管理费用，他们所期望的利润率更高，从而增加了项目部的施工成本。且一旦与项目部产生经济冲突，往往影响正常的施工进度，尤其在施工关键期，项目部往往由于工期因素在与协作队伍冲突的处理上处于被动位置。采用“扁平化”管理模式后，项目部人员直接管理现场作业人员，减少了多个环节，一定程度上节约了施工成本。同时，由于掌握了施工主动权，减少了许多矛盾与冲突，在施工关键时期，能更好地执行项目部的各项施工安排，确保关键性目标的实现。

　　5 “扁平化管理”模式的推广运用

　　传统的管理理念在一定程度上制约了扁平化管理的实施，从一个个项目管理的实践中不难发现，扁平化管理具有不容置疑的先进性。但是否能够实施“扁平化”管理，不论是上述项目还是其他管理单位都要具体问题具体分析，不仅要考虑外部环境的要求，更要认真分析项目是否具备实施的各种条件，如果不结合实际，盲目追求先进的管理模式，很可能会水土不服，适得其反。

　　扁平化管理并不是放之四海而皆准的绝对真理，而是相对的先进，必须与项目的具体情况相结合，方可发挥其有效作用。“扁平化”管理模式还需要各类管理人员不断进行实践和探索，在实践中不断积累、完善和发展，为项目管理带来新的活力。

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文章名称： 浅析“扁平化”管理在项目中的合理运用

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