电力工程杂志范文探讨电力工程建设的新发展模式及意义

　　摘要：“十二五”将是我国转变电力发展方式的关键时期，电力企业须抓住机遇，加快创新发展，坚持节约优先、优先开发水电、优化发展煤电、大力发展核电、积极推进新能源发电、适度发展天然气集中发电、因地制宜发展分布式发电、加快推进坚强智能电网建设、带动装备工业发展、促进绿色和谐发展。“十二五”期间，全国电力工业投资将达到5.3万亿元，比“十一五”增长68%。电源工程建设方面，“十二五”规划电源投资约为2.75万亿元，占全部电力投资的52%。2015年，全国发电装机容量将达到14.37亿千瓦左右，年均增长8.5%。其中，水电为2.84亿千瓦，抽水蓄能4100万千瓦，煤电9.33亿千瓦，核电4300万千瓦，天然气发电3000万千瓦，风电1亿千瓦，太阳能发电200万千瓦，生物质能发电及其他300万千瓦。

　　关键词：电力工程,技术发展,电力论文发表

　　电网建设方面，“十二五”规划电网投资约2.55万亿元，占电力总投资的48%。2015年全国将形成以华北、华东、华中特高压电网为核心的“三纵三横”主网架。锡盟、蒙西、张北、陕北能源基地通过三个纵向特高压交流通道向华北、华东、华中地区送电，北部煤电、西南水电通过三个横向特高压交流通道向华北、华中和长三角特高压环网送电。

　　电力工程的快速发展和合理的建设结构为我国的经济发展提供了有力保障，强健的“筋骨”促进了我国国民经济的又好又快发展。

　　现今时代，随着人民生活水平的不断提高从而直接拉动了对电力的需求。电力企业在不断的发展与壮大的过程中所采取的电力工程项目管理对于电力的建设周期有着非常重要的影响。我国从过去所采用的单一的传统管理模式渐渐向多元化的模式转变，例如国际上所流行的DBB、CM、PM、模式都被逐渐采用到我国电力工程管理中，且取得了一定的效果。但是在大部分的电力项目上，依然采取的是传统的业主自行管理模式、施工团队总承包管理模式和监理管理模式。这些操作模式在刚开始实施的时候，也确实发挥出了积极的作用。但是在实际的运作过程中，存在的弊端和现今市场的相适性较差的特性越发明显。亟需改进和变革，所以，针对我国目前电力工程项目管理模式的不足之处进行详细的研究和探索，并对难题和困境提出改善的方法和观点，对于日后我国不断进行电力工程项目管理模式的实践具有非常重要的现实意义。

　　1、我国现行的电力工程项目管理模式

　　1.1业主自行管理模式

　　在该模式下，项目的管理机构是由业主自行组建，并对整个项目进行管理。当项目完成之后便即时解散，由于项目的管理机构是和项目是同时产生，同时结束的。所以这样的机构往往缺乏连续的经验积累。不利于处理项目执行过程当中出现的问题。

　　1.2监理模式模式

　　通过第三方委托的方式，业主将项目管理中的有关事项交给专业的工程师进行监理。例如从事进行机会研究、可行性研究等工作的监督。在具体的项目实施过程中，业主全权将工程交付监理工程师和咨询工程师进行处理。由于工程师一般都具备长期项目管理的经验，具备丰富的经验。因此采用该模式有利于保证工程项目的质量和工期。

　　1.3施工团队总承包管理模式

　　在该模式下，业主通过与某个有丰富经验管理经验的单位签订施工承包管理协议，负责整个施工项目的整体情况，但往往在一半的情况下，总承包的施工团队不能直接参与到实际施工中，而是通过再分包给具体的施工单位来完成。不过总承包单位也可以通过自身参与到投标中来争取施工任务。

　　1.4DBB管理模式

　　DBB管理模式是当今国际市场上广泛采用的一种遵循设计--招标--建造模式，将项目执行中设计和施工分离，按照先设计、再招标、最后施工的顺序依次进行操作。只有完成一个阶段的工作才能进行到下一个阶段。

　　1.5CM管理模式

　　CM管理模式，是指将快速路径法的运用结合到施工中的工程建设管理组织模式。快速路径法的基本特征是将设计工作分为几个部分(如上部结构工程、基础工程、安装工程、装修工程)来完成，每当一个阶段的设计完成之后，马上就进行相应的工程内容的施工招标，随后马上开始进行施工操作。

　　1.6PM管理模式

　　PM管理模式是指按照拟定的工程合同，项目管理单位在整体项目的决策阶段，为业主制定针对项目的可行性分析报告、对工程整体进行统筹规划。在具体的项目实施阶段，项目管理单位需要对项目的的总体实施进度、工程质量、操作安全、商定合同、预算费用等方面进行有效的控制，并在项目完成之后对项目进行验收的工作。

　　2、我国电力工程项目管理模式现状的分析和改进意见

　　2.1建立的工程监理制度的不足和改进

　　我国传统的电力工程管理采取的机构临时组建，往往存在着各个方面的问题。例如项目操作的管理人员在工作技能、专业知识、管理经验、等方面存在不足。这很容易造成工程推进慢、浪费大、总体控制不严的情况。在大部分的采取监理管理模式的电力工程项目管理中，监理单位在设计和招标阶段无法介入，对投资和进度的关注较少，得到较低的待遇水平等状况都造成了监理单位无法切实履行其职责。针对以上，建议借鉴其他行业中的项目管理经验，例如可以采取监理介入设计工作的方式，并为投资人提供融资咨询服务，对于三方管理模式不能满足时，还可以采用PM管理模式通过原先拟定好的合同来规范签订双方的业务和权利，采取市场化的方式对项目进行管理。

　　2.2实行建管分离的滚动开发模式

　　我国目前多数所采用的建设和管理相结合的项目开发模式存在严重的问题，电力工程项目开发采取建设与管理合二为一的法人责任制，并对工程项目的筹建、融资、建设、运行、经营、还贷等管理过程实行全程负责。这就造成了投资人即是法人角色，也是承建管理单位。同一系统下缺乏有效的激励和约束机制，难以有效控制资金的投入，难以充分利用人才和发挥他们的才能。采用建管分离的滚动开发模式，可以实现阶段性的项目建设之后，将建设资源投放至下一个阶段的项目的建设开发工作中。而针对运营方面，则组建专业的运营团队进行管理。实现建设和管理的分离操作。这样建设部门更专注于项目管理，运营部门也只专注于自身项目的运行工作。避免了因为盲目扩张投资而造成的弊端。

　　2.3借鉴CM管理模式作为DBB管理模式的补充

　　DBB管理模式的明显缺点是项目执行周期较长、业主运营管理的支出较高、因此容易引起项目的索款纠纷。通过在DBB模式下引入CM模式，是的施工管理能够较早的介入工程项目，从而实现尽快施工、提早完成项目建设的目标，有效地改善了DBB管理模式中存在的因为必须一环一环实现过程做带来的繁杂弊端，节省了时间，缩短了工期。使业主可以早日收益。

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