浅谈供电企业人才队伍建设

　　人才是推动科学发展的第一要素。人才强国战略是我国经济社会发展的基本战略。“国以才立、政台才治，业以才兴。”人才数量和质量是衡量一个国家综合国力的重要指标。人才竞争力是国家发展的核心竞争力。当前，在电力体制改革不断深化和电网建设飞速发展的新形势下，要认真贯彻落实科学发展观，实现企业全面协调可持续发展，实现企业全面协调可持续发展，关键也在人才。为适应新形势下的新要求，国家电网公司提出了“一强三优”的发展目标，把公司建成一个电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司。所有必须有一支高素质的人才队伍，否则将成为一句空话。为此，笔者通过科学发展观的学习、近几年来人力资源管理经验和工作实践，就供电企业人才队伍建设谈几点个人看法。

　　一、供电企业人力资源现状分析

　　从建湖供电公司所属供电企业人才队伍情况来看，经过多年的培养与锻炼，现拥有一支较为为优秀的电力人才队伍，并在生产、经营、管理等各方面发挥着自已的作用，有效地推进了公司各项事业发展。但由于历史原因，公司在人才观念、体制、结构和管理等方面还存在许多不足，造成了人员总量缺员、结构不合理，激励机制还不够等一系列问题，随着企业电网建设的快速发展，这些问题将逐步成为制约公司发展的瓶颈问题，不能完全适应企业的持续发展，无法满足现代企业高标准要求和公司长远发展的需要。主要表现在：

　　(一)总量缺员

　　截止2011年10月底，建湖供电公司共有305人，其中定员范围内为350人。根据《2008版供电企业劳动定员标准》测算，供电企业测算定员为350人，与定员范围内实际配置人员305相比，总量缺员45人，缺员率为13.6%。

　　(二)生产一线缺员

　　缺员主要表现在供电企业主营业务输电、变电、配电、电力营销等基础操作类岗位，以输电、营销、检修类最为严重，缺员总量达到20人。

　　(三)人力资源结构不合理、制约企业发展

　　供电企业的人员结构上普遍存在“三多”，即管理人员编多、辅助性员工偏多、年龄大的员工偏多。一是从供电企业人力资源整体配置来看，主营业务大多数专业处于结构性缺员状态，例如输电运行与运行检修、营销专业缺员最为严重，比例高达45%以上。而管理和辅助性专业机关本部管理人员冗长较为严重，比例在10%以上，主业人员挂在集体资产运行中心等辅助性专业冗员均在20%以上。二是从供电企业员的年龄结构来看，整体而言，供电企业的平均年龄约45岁，但个别专业年龄偏大，例如线路、营销专业，50岁以上的员工占本部门人员总数的60%以上。三是从供电企业的学历结构来看，大学本科以上学历114人，其中，中专及高中以下学历的人员有106人，学历层次偏低，也阻碍了供电企业的发展。四是从供电企业的技能结构来看，技师的有47人，高级工112人，初级工以下是146人。总之，供电企业现有专业技术和生产技能人员中，整体缺乏一批理论论精、技术强的生产技能能手，尤其是生产、经营一线技能人才的青黄不接与企业可持续发展的矛盾日益突出。企业中高级职称以及高技能等级人员严重缺乏，供电企业的专业技术能手更是凤毛麟角，制约了供电企业的现代化运营需要和快速发展。

　　(四)市场化用工未完善，产生供需矛盾

　　目前，供电企业技术型人才的素质状况是低学历多，高学历少;技术骨干年龄大的多、年轻的少，而且对于不能胜任岗位的人员和富余人员，由于人员出口机制还未建立，随着《劳动合同法》的出台，员工管理日趋完善，员工维权意识也在加强，在管理理上掺不得半点马虎，以往的末尾淘汰已不能适用。因此，干不了活，上不了岗的员工暂时只能由企业养起来。企业引进急需的人才很困难。近年来，人员来源每年按上级单位的毕业生计划接收，今年，结合国网公司提出的“三集五大”，新分配的大学生都没有充实到县公司。企业高速发展的今天，公司电量和电网建设较2005年时增加了一倍多，而长期职工人数却在每年减少。企业想要的人进不来，不需要的人又出不去。这种非市场化的用工政策给市场化用工带来障碍，而且当地劳动力市场极不完善，对合理使用劳务派遣、非全日制等市场化用工带来了很大困难。

　　(五)绩效考核执行走样，影响工作积极性

　　为进一步调动员工工作的积极性，近年来，供电企业也推行了绩效考核和相关的制度，不同程度地调动了员工的工作积极性。但在实施绩效考核过程中，仍存在一些问题。一是员工思想观念难以转变，遇到问题总是习惯用老观念来处理，导致员工创新意识不强，工作积极性、创造性发挥不充分。二是单位(部门)领导对实施考核有的是为了应付，没有发挥考核的功能，考核中存在怕得罪人的观念，考核不到位，使考核流于形式。三是考核指标体系编制不完善，仍存在避重就轻。

　　二、实施人才强企，完善人才队伍建设的建议

　　(一)完善定员管理机制，使员工有序流动

　　认真执行贯彻实施供电企业劳动定员标准，按定员组织生产，加强“三定”管理，实现因需设岗、以岗配人、按编控制。严格控制管理人员、生产辅助人员的定编，坚持对缺编的管理岗位实行竞争上岗，提高管理人员素质，逐渐减少管理人员的岗位职数，通过制定工作定额、量化指标等工作标准，使人员数量逐步控制在定员范围内。实行定员、定编与工资总额挂钩考核，按定员下达工资基数，改变以实有人员下达工资基数的方式，控制人员的增长。

　　(二)完善人才教育机制，打造学习平台，促进才有所学

　　一是抓住各种学习培训机会，选送企业的生产技术人员参加职业技能培训，避免选送人员培训的随意性，将有潜力、有发展前途的技术、业务骨干送到专业培训机构进行培训，实现干什么、学什么、缺什么、补什么。二是开展多层次的员工调考、岗位练兵和技能比武活动，使职工在比赛中得到锻炼，在实践中得到提高，促进职工技能水平提高和高技能人才队伍建设。三是把人才的教育培训纳入企业发展规划，打造学习平台，企业应建立一套具有实际可操作性的岗位规范，通过培训让员工明确各岗位的任职资格及岗位所需要的知识、能力和素质要求，增强企业人才的职业竞争意识，促进才有所学。四是完善培训硬件设施，通过建立专业的培训、理论教室，方便员工学习。

　　(三)完善人才激励机制，打造用武平台，达到才尽其能

　　一是发挥薪酬激励作用，实行按劳分配，努力完善绩效管理机制。在薪酬待遇上，突出关键岗位薪酬的竞争性，对中层管理人员、高级技术人员及高风险、高难度工种与普通岗位可适当拉开分配差距。二是加大年度绩效考核力度，根据员工年度绩效考核结果，年度综合考核排名在后几名的员工，年度兑现进行一定比例的扣罚;对年度绩效位于前列的人员，年度兑现进行一定比例的奖励，同时推荐参加技能能手的评选。三是通过职工生涯规划，激励员工岗位成长。开通管理人员和技能人员双向通道，对年度绩效考核结果为优的人员，在职位晋升、送外培训、岗位变动上将优先考虑、对评选优秀的人才的，薪酬不低于企业中层管理人员副职的收入水平。

　　(四)完善人才配置机制，打造发展平台，做到才效其力

　　要结合人才发展规划，做好人才配置以及新进人员的职业生涯规划管理，调整优化用工结构，有效地解决人力资源结构配置失衡的矛盾，满足供电企业安全生产、经营的业务对人力资源的需求。从近年的人员分配情况来看，新进的大学毕业生主要集中在变电运行和变电检修岗位上，对输配电线路和营销等岗位配置的比较少，导致线路和营销工种新进员工少，存在年龄偏大的现象。因此，在今后的新进人员分配管理过程中，应结合各基层单位的定员、定编情况，改善人才配置的管理机制，做到各专业人才的均衡配置。为多渠道打造员工发展平台。建议在生产一线的主要班、站设立专业工程师，使部分岗位实现双师型人才，有利于鼓励员工在生产一线岗位上建功立业。对取得专业工程师和双师型的岗位的人员除执行一定的津补贴外，公司的管理岗位、生产班、站长的招聘也将从以上人员中优先进行选拔。

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