探索电力工程建设项目管理的发展方向

　　一、业主自建模式

　　在监理制度未建立前，电力项目建设为业主自建模式。该模式是传统的项目管理模式，完全由业主自行筹建，对工程建设各方面进行全面直接管理。此模式由于项目建设机构为临时组建，项目建设人员的知识、经验、技能往往存在不足，造成工程成本控制不佳、浪费较多，在大型工程中往往造成工期和成本的双失控。

　　在我国电力建设工程推行招投标制、监理制度后，业主自建管理的模式仅在工程前期准备、辅助性工程等附属临时和零星工程中采用。

　　二、监理模式

　　电力项目建设引进监理制是工程管理规范化的要求，监理人接受业主委托对工程项目进行管理，对工程采购、项目施工和设备试运行进行管理，对工程进度、投资、质量和安全进行系统控制。

　　监理人在项目建设上的知识、技能和经验的丰富，弥补了业主对建设项目知识和经验欠缺的缺陷。随着时代的发展，不断地丰富和完善了监理模式，又产生了E+P+C模式和分岛分包等监理模式，在大量工程项目建设中取得了良好效果。

　　监理模式也是现行电力建设项目中广泛采用的管理模式，其发展方向是“小业主大监理”。近年来国内监理公司日益发展扩大，在电力建设管理中出现了一些突出问题。

　　1.电力监理市场的不规范

　　电力体制的深化改革，使原来属于电力服务性工作的监理业务被社会化剥离，电力监理业务的行业监督缺乏有效的管理主体。

　　近几年国内电力基建业务增长较快，一些无电力施工经验的监理公司也涌入电力建设监理市场。由于电力建设项目的工期长、涉及工程范围广、工序繁琐、施工难度大、大量电网建设项目长年在山区和边远地区进行，有经验的电力监理人员待遇要求较高，个别监理公司为控制成本，因此大量使用缺乏电力工程知识、经验的电力建设副业和退休人员甚而使用刚毕业的大中专学生担任电力工程项目监理人。无经验的监理人在工程建设中起不到技术支撑作用，一些小的失误可能导致电力工程建设的重大损失。例如长距离分多标段的高压电力线路架设，在个别工程中居然还出现过OPGW光缆的左右互换，最后线路被迫进行全线整改，造成重大经济损失的责任事故，追究原因有施工单位的协调疏忽，当然更有监理失控的问题。

　　电力行业监管部门尽快制定和完善电力监理公司的市场准入的规定和建设有序的电力工程监理竞争机制，是应对电力监理市场不规范问题的较好办法。

　　2.设计与监理的博弈关系

　　工程设计和工程监理双方的立场和角度不同，在工程建设中会不断出现分歧，工程建设成本和工期控制最佳的环节往往在前期设计上，但设计和监理在信息和资源上的不对称，特别是设计单位大多在人力资源和建制上拥有监理单位不具备的优势，往往会在工程建设中出现设计独大的后果，导致监理单位不愿在工程前期提出设计优化建议和指出设计问题，不利于在工程建设前期进行设计修正。

　　电力建设单位应充分利用设计与监理的博弈关系，在制订设计和监理合同时要考虑设计优化和设计修正的条款，鼓励监理提出设计问题，鼓励设计进行设计优化和设计修订;业主在工程建设中应勇于担当双方的中介，善于将工程前期发现的设计优化和设计问题进行及时处理，对重大有效的设计优化和修正及时进行表彰和奖励，从设计源头上控制工期和投资。

　　对于引入了工程设计监理的建设项目，业主仍然需要担任双方的中间人，从而有效规避设计和监理的直接冲突，防止设计监理的虚设，实现工程控制的设计源头最优，从而取得良好的工程经济效益。

　　三、PMC模式

　　PMC概念来源于欧美，是指项目管理承包商或项目管理咨询，业主委托PMC承包商进行项目建设全过程管理，包括对采购、施工、建设和试运行的项目系统管理，是不包含设计业务的工程代建形式。

　　PMC模式也是国内工程中近年开始采用的新模式，如何规范业主与PMC承包商的关系、如何对PMC承包商进行有效的激励和风险控制，诸多问题仍在不断探索中。某水电站工程的PMC项目管理及电力建设采用的专业化电网建设管理模式的成果和经验为国内电力项目建设PMC模式提供了借鉴。

　　1.项目管理者的有效控制

　　PMC模式能成功的关键是配置技术型、经济型和管理型的复合人才担任项目管理者，其在项目建设过程中担任核心作用。PMC模式赋予了项目管理者极大的工程管理权限，缺乏有效的风险约束将对工程建设造成重大损失。限制投资金额和限制合同工期是PMC合同的核心，PMC合同条款中必须事先规定对工程建设目标执行的奖励和处罚措施，通过激励和约束对PMC管理团队进行监督和控制。在工程建设中，业主必须对PMC承包商的工程建设重大决策进行监督，避免工程建设风险分担和转移机制的落空。

　　2.建设合力的形成

　　PMC管理模式要求PMC承包商掌握在工程技术、管理、经济、协调多方法的系统经验和方法，PMC承包商不仅要处理好与业主、设计、监理、施工方的各方关系，工作重点是将多方通过组织和协调形成工程建设合力，实现工程整体效益目标。

　　PMC在国内电力工程建设已普遍采用，也取得明显的经济和社会效益。通过项目承包商的程序化工程管理将业主监督、设计优化、监理控制、施工保障四项工程主要内容进行有机整合，形成PMC承包商管理的成果，达到工程建设有效控制的核心目的。

　　四、EPC模式

　　EPC模式是国际上成熟和通用的建设管理模式，业主把项目的设计、采购和建设总承包委托给专业承包商进行建设管理，EPC与PMC模式的区别在于设计领域的扩展，国内常称之为“交钥匙工程”。

　　由于电力工程建设涉及领域众多、投资大、工期长等特点，EPC模式在电网工程建设中实施较少，可以借鉴和参考水电站EPC的建设经验，近年来以设计为龙头进行的项目总承包在国内小水电建设领域取得了较好的效果，实现了提升项目的整体经济性、降低项目业主的管理成本、减少业主的决策失误和索赔风险的降低的优点，但是在电网建设工程中一些问题还需要进行探索和改进。

　　1.EPC投资控制标准

　　在设计工作尚未进行、无工程量进行核算前提下，套用电力概算定额进行EPC工程总价的核定，本身就是不现实的。

　　国内实施的EPC工程造价的核算往往依靠经济项目评价指标、业主以往工程投资经验、EPC承包商的承建经验，通过双方谈判达成EPC投资控制目标，这就为工程投资控制目标的合理性提出了问题。国内部分电压等级工程推行的限额设计标准可以为EPC工程总价的确定提供参考，完善电力工程限额设计经济指标是发展方向，是避免工程腐败的要求，也是规范EPC工程投资造价的前提条件。

　　2.发展和建立EPC承包商市场

　　合格的电力工程EPC承包商的形成，主要有两个发展方向：一是由设计单位组建项目管理公司;二是由PMC承包商扩展设计业务。两个发展方向都是可行和合理的，并不存在谁优谁劣的问题，目标都是建立采用现代企业制度的EPC承包商，完善和丰富电力工程建设市场，为推进电力工程经济效益的进一步优化进行探索。

　　当前，在国内电力设计单位工程设计压力剧增的现状下，短时间内较难培育和发展合格电力工程EPC项目承包商。现有的电力建设管理企业能否在总承包合同范围内进行分包设计，将EPC模式转换实施为含设计分包的PMC模式，应是电力工程项目建设探索的较佳现实方式，能否取得良好的经济和社会效益需要在工程建设实践中检验和完善。

　　3.工程成本和工期联合控制模型的制定

　　工程施工中质量安全是前提，工程造价和工期的控制是核心，而造价和工期往往相互制约，建立成本和工期的联合控制模型是EPC模式实施的重要内容，通过有丰富工程建设经验、技能的EPC承包方针对工程实际建立投资和工期联合模型，可为业主提供建设投资决策参考，为取得工程工期和造价的平衡化最优创造实践基础，实现EPC模式对项目整体经济性提升的目标。

　　五、结论

　　在当前国内电力工程建设剧增的时代背景下，近期内监理模式和PMC模式仍然将占据电力工程的主导地位，在工程建设中要努力克服这些模式存在的结构性和固有缺陷，分析和完善模式管理架构，积极探索和发展电力工程EPC项目管理模式，从而安全优质高效地顺利完成电力工程建设，提升电力工程整体建设管理水平。

　　参考文献：

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