一、项目成本控制的原则。
施工项目成本管理控制是一个全员、全过程、全系统控制的过程，项目成本控制有以下原则：成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。成本控制应强调项目的过程控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏己基本成定局，即使进行纠偏也为时过晚。目标管理原则。在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到施工班组、个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络，公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
二、做好成本预测，确定项目目标成本。
工程项目中标后，首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。对工程直接费用成本进行预测，它包括人工费、材料费及机械费。对现场临时设施成本的预测。对现场管理费用的预测。对风险成本的预测。
工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。在此基础上，结合以上各项预测成本，就可以初步估算出项目的目标成本，并预算出公司的目标利润。
三、根据确定的成本目标进行施工成本过程控制管理。
为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、砂和石子等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员下任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。
项目在进行成本控制时应将重点放在抓施工班组的成本支出。作为施工生产第一线的施工班组，工程成本的直接费用都是由其负责控制，而工程直接成本占施工期总成本的80 ％左右，也就是说，施工班组能把成本控制好，那么项目的成本控制也就成功了70 ％以上。施工班组在控制成本时应注意以下几点：
1 、确定先进可行、经济合理的施工方案。施工班组要结合项目所在地的经济、自然地理条件，项目的规模、性质、复杂程度及月身人员素质及装备条件，选择先进、合理的施工方案，合理安排施工工序，保障施工的均衡性、连续性，降低工程成本。
2 、挖掘潜力，提高劳动生产率，节约人工成本。
3 、降低材料费用成本。材料消耗在工程成本中所占比重很大，降低材料消耗，对于降低工程成本具有重要意义。降低材料费用，不仅仅是从材料的使用方面着手，更要综合考虑材料的采购、运输、使用及回收等环节，采取相应措施降低材料成本。要做好材料的采购决策，进料的价格、质量、数量、时间及运输方案等因素，要在综合考虑施工需要及工程所在地具体情况后做出选择。加强材料管理，制定合理的材料消耗定额、仓储定额，落实材料的出入库控制制度。采用经济承包制，将材料消耗的定额指标，层层落实到工序、到人，并落实相应的材料消耗节超奖惩措施。
4 、要提高机械设备的利用率。结合施工方案，选择最适合项目的机械设备的种类及数量。提高机械操作人员的技术水平，提高机械利用率。督促加强机械设备的维修管理工作，使机械设备尽可能地处于完好状态，提高完好率。
5 、要节约现场管理费用开支。现场管理人员的数量配备，应本着一专多能，少而精的原则。
分公司建立成本核算体系，做好目标成本的预测工作，项目在完成分公司制定的目标成本前提下制订成本计划，将目标成本层层分解，归集实际成本数据，进行成本核算，这样才能真正发挥成本控制对项目的指导作用。
四、做好成本核算，找出偏差，持续改进。
在施工中，项目造价预算人员统计人员要每天做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算旬、月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析。如有偏差，一定要及时准确查明原因。人工费亏损是人工多开了，还是没有工作面造成窝工：材料费亏损是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价统计人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部分，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
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浅谈市政工程施工过程管理控制
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