财务共享引发企业管理变革

　　摘要：管理会计进入大数据时代，促使企业管理开始发生根本性改变。本文结合中电建路桥集团财务共享体系的建立，从多个维度对财务共享中心建设过程中引发的企业管理变革进行了分析。

　　关键词：财务共享中心;管理变革

　　2018年下半年，中电建路桥集团有限公司财务共享中心开始筹建。经过反复论证、设计、调试、测试，一年后开始投入运行，目前已初见成效。

　　财务共享中心的建立，对企业来说，是一个巨大的挑战。财务共享体系的建设过程，可以说是推动企业管理变革的过程。

　　管理“基础”变革

　　衡量一个企业的管理水平，常常以是否具有完善的财务制度和流程作为判断标准。有制度和流程、与有标准统一的制度和流程，又是两个不同的层次。

　　国内研究财务共享较早的学者张瑞君对财务共享体系即企业管理流程再造极为认可。早在2010年，他就提出，“财务共享服务是将分散式的财务基本业务从企业成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同区域的成员单位提供标准化、流程化、高效率和低成本的共享服务，并为企业创造价值。”

　　财务共享中心建设过程是企业流程制度标准化和管理规范化的过程，标准化是开展企业集约化、精细化、数字化、智能化管理的重要前提，是财务共享中心建设的基础，通过标准化建设提高财务信息质量和处理效率，并真实的反应实际的业务经营情况。

　　电建路桥集团财务共享中心建设过程中对集团的规章制度、业务流程、审批流程、核算流程进行标准化和规范化，并通过信息系统固化，落实财务管理的标准化与规范化。财务共享中心建设过程中将分散在项目管理、合同管理、人力资源管理等经济管控业务进行整合，按照财务标准化、规范化的要求进行优化完善，再造财务流程，实现财务共享中心的业务和数据整合，形成财务共享模式下的业务流程。路桥集团财务共享中心梳理形成了涉及货币资金、合同结算、报销、财务费用等14类，43个业务流程。

　　电建路桥集团在财务共享中心建设过程中，对主数据进行统一集中的规范管理，解决主数据编码不统一、数据来源不一致、数据定义不规范、数据内容不准确等问题，确保主数据在相关信息系统中的一致性、准确性和完整性，为实现公司信息共享、业务协同和数据贯通提供基础保障。

　　电建路桥集团财务共享中心建设初期从底层基础数据出发，制定公司主数据管控方案，建立公司主数据管理体系和配套的主数据管理系统，统一基础数据、机构、人员、项目、合同、客商、资产、财务等主数据编码标准、数据标准、应用标准和管理流程，实现公司主数据全生命周期的规范和统一集中管理，为各信息系统信息共享、数据贯通、系统集成、数据统计分析、业财一体化等提供高质量的标准数据支撑，提升公司主数据的整体管控水平和治理能力。

　　管理“性质”变革

　　在这种数据变革的大环境下，财务共享中心一旦建立并且完善，多年以来财务管理的重点工作账务处理和报表编制将不再是财务的主要工作，从单据录入到账务的生成已经可以自动生成，同时大量从事会计记录、计量和确认的财务人员将无法继续从事原来的职业，这对财务行业整体的影响将是颠覆性的。

　　财务共享中心的建立将对财务管理工作进行更为系统的划分。

　　传统意义上，财务管理工作更注重企业价值的保持，以准确及时地计量确认企业的经济业务。现在，这部分工作的处理将逐渐被财务共享中心的计算机和业务流程所替代。

　　财务管理工作将被更为专业的切分为财务业务处理和财务战略发展规划两大方面。

　　财务业务处理，即通过成立由基础财务人员和IT专业人员组成的专业团队，通过财务共享信息系统，更加准确，更加及时，更加统一地对经济业务进行会计记录、计量和核算，并出具财务会计报告。现有的财务主体工作将被这个环节所代替。

　　财务战略发展规划，这将是财务人员今后的工作重心。基于大数据环境下财务共享中心的财务战略发展规划，需要通过两个步骤来实现：

　　第一，通过财务数据的运算、整合和不同侧重点的提取。在大数据环境下，数据与数据之间存在各种关联。我们可以通过数据之间的关联，对财务预算、项目盈亏、资金在不同时间不同区域的占用成本进行系统化分析;

　　第二，财务管理要满足为企业战略发展出谋划策的需求，即既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维和数据处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息，实现财务会计与管理会计的融合，使财务管理的主要功能从“价值保持”升级到“价值增长”。

　　管理“媒介”变革

　　财务共享中心的建立，其硬件就是對信息系统和财务共享体系的建立。在这个建立和发展的过程中，云计算、大数据挖掘、图文转换、模式识别、移动互联，甚至财务机器人等新一轮的信息技术将会越来越频繁地运用于数据处理程中。

　　财务管理工作不再是简单的“人与人”或“人通过机器辅助”的运作，计算机和信息化系统将成为数据处理的主力。在这种情况下，人需要高于机器，即机器通过人的意志运行，出具人所需要的各类分析结果。具体而言，需要从以下三个方面进行关注：

　　第一，信息技术专业人员对各类信息系统和硬件的维护，做到“工欲谋其事必先利器”;

　　第二，财务专业人员对系统输出信息的掌握，熟悉集团企业在不同的阶段需要对什么样的数据进行分析，需要什么样的分析结论和财务方案支持其短期和长期的发展;

　　第三，主数据管理。主数据管理是一项短期不能明显的看出成效的工作。但是，对于信息化程度很高的企业，信息系统的可持续发展必须要靠主数据的可持续维护。

　　管理“人员”变革

　　财务共享中心的建立，对传统会计行业有颠覆性的影响，大数据和信息系统的引入，使得拥有财务共享中心的企业在财务人员的选择上，较以前有了巨大变化。

　　根据上述分析，我们已经比较清楚地了解了大数据环境下财务共享中心的发展轨迹，在这样的数据和决策环境下，集团企业和企业建立的财务共享中心需要以下几类专业人员的支持以使财务共享中心得更为有效地发展：

　　第一，懂会计准则的IT精英。财务共享中心在建设过程中或者建设后期虽然可以选择外包，但本企业内必须要有熟悉企业信息系统的人员，以便在企业发展过程中，对企业需要的信息系统和财务软件进行及时的配套性的调整;

　　第二，懂数据分析和市场营销的管理会计。管理型会计是目前财务人员转型的主流方向。财务人员在脱离基础的会计业务处理的工作后，必须能参与到企业前期的市场开拓和合同谈判，后期可以对预算管理、资金管控、税务政策、盈亏分析有一定程度的理解，以满足企业关于财务管理工作的需求;

　　第三，懂风险防控的财务管理人员。企业的发展时时刻刻伴随着风险，这种风险可能来源于各个方面，诸如国内国际政治经济环境、政治经济政策;新技术引起的社会变革;企业内部各业务部门的管理和发展是否到位，是否协调发展等。财务管理人员应当有足够的风险防控意识，对企业可能遇到的风险有一定程度的预判，从而减小或避免企业可能发生的损失，实现企业利益的最大化。

　　电建路桥集团财务共享中心目前处于业财融合阶段，财务管理与项目管理和人力资源管理进行融合，建立财务、业务协同机制，构建财务共享与项目管理系统和人力资源管理系统互联互通，建立业务财务融合体系。以规范和风险管控的财务视角，为项目过程及业务经营服务，在过程中帮助业务部门发现问题及风险点，辅助业务经营及领导发现、解决问题，并参与经营活动的分析和决策，从而为业务经营及发展提供强有力的支撑。未来，电建路桥集团财务共享中心将不断的发展优化，最终进入大共享时代。

　　财务共享是信息技术发展到现今阶段，数据处理技术作用于实体经济的产物。它对传统会计行业的业务处理产生了巨大冲击，但更多的是为企业建立良好的内控系统，实现高速发展提供了可能。面对这种现状和发展方向，财务人员必须要提前准备，对自己的知识体系进行升级换代，将“变革”融入于自身的发展和企业发展的逻辑规则，从而促进企业建立更加完善的财务共享信息化平台，为企业的发展提供强大助力。

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文章名称： 财务共享引发企业管理变革

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