航空公司业财融合的关键和路径

　　这篇财务管理论文发表了航空公司业财融合的关键和路径，财务管理具有综合性、全面性、动态性特点，与公司各运营环节的关系密切，同时对公司业务活动的事前预算、事中控制、事后评价进行动态化管理。将财务与业务有机结合能够有效促进航空公司的持续健康发展，为航空公司带来可观的效益，进一步强化财务控制监督效率和降低风险发生率，是公司财务管理的重要导向。

　　关键词：财务管理论文, 航空公司,业财融合

　　一、航空公司业财融合的关键内容

　　航空公司只有将业务和财务有机融合，才能帮助财务人员深刻了解业务内容，确保财务管理整体效率。同时，业财融合背景下，财务部门还能及时收集各类业务数据，了解预算执行状况，充分发挥业务部门的财务监督作用，强化公司整体价值管理。

　　1.业财融合的资源分配。航空公司在资源分配上应突出业财融合理念，即在考虑公司价值的同时还要考虑客户价值，在达到客户实际需求的同时还要促进公司效益最大化。在业务方面，应实现客户价值，这就需要加强财务与业务之间的良好沟通及融合，并保证财务目标和业务目标之间的平衡性。

　　2.业财融合的财务分析。财务分析过程中，工作人员编制的财务分析报告大部分都是就财务论财务，就数据论数据，最终所得的分析结论不能令人信服，财务分析应有的价值未得到全面发挥。导致这些现象的根本原因在于财务分析人员忽视了与财务息息相关的业务动因。为了保证财务分析能够创造最大化价值，不断改善业务和提高管理效率，应注重财务信息与业务信息的有机融合，互联互通，财务与业务两部门要配合协作完成分析工作，在业务基础上，将公司价值最大化作为中心，加强业财融合的深入分析，全面掌握业财数据带来的价值及存在的问题，切实保证业务发展目标和财务价值管理目标的和谐统一性。

　　3.业财融合的风险管控。航空公司应加强风险管控力度，因为只有对各类风险进行有效管理和控制，才能促进公司价值提升，才能落实客户价值目标，实现预期的运营效率。风险管控过程中，应注重对潜在的风险进行深入评估，将风险控制在允许范围内，为公司的正常有序运营扫除风险障碍。财务部门和业务部门应配合完成风险研究与风险评估工作，并制定理想化的风险管控措施及方案。

　　二、航空公司业财融合面临的困境

　　1.业务与财务目标不同，侧重点存在差异化。对于业务部门而言，其主要将业绩提升作为重点目标，比如关注最终的销售额、资金回笼等内容，比较忽视业务进行中产生的成本费用。对于财务部门而言，将重心放在了业务部门实际创造的利润价值上，强调合理节约成本费用，实现理想的效益。此外，财务部门将风险控制作为核心工作任务，而业务部门则认为风险控制会束缚手脚。由于财务部门和业务部门的目标及侧重点都各不相同，所以内耗现象较为严重，对航空公司的稳定发展造成了不小的影响。

　　2.业务与财务数据标准不同，难以做到无缝衔接。由于航空公司的业务系统较多，在系统管理设计方面也将业务部门作为主要对象，再加上业务和财务两部门实施的系统编码规则存在差异性，很难直接产生财务数据，进而影响了业务数据和财务数据的无缝衔接，业务信息和财务信息未做到及时有效共享，致使财务管理体系不够健全和完善，控制分析工作效率低下。此外，由于财务部门是整个信息系统的后期阶段，难以综合有效管控信息系统最前端的业务数据，从而加剧了财务核算风险。

　　3.财务部门参与业财融合的方式陈旧。航空公司财务工作人员只注重自己管辖范围内的事务，对公司业务管理不够上心，依旧侧重于过去陈旧的记账、报表等“核算型”工作，很少了解公司前期阶段的业务销售情况。此外，业务融合过程中，财务部门对经营管理掌握不透彻，最终影响了业财的有机融合。

　　三、航空公司业财融合的实践路径

　　1.有机融合业务与财务指标。当前，航空公司要想持续健康发展，提高绩效管理水平，就必须有机融合业务与财务指标，达到彼此兼顾和有机统一的目的，将业务指标纳入财务绩效范畴中，将财务指标纳入业务绩效范畴中，争取做到你中有我，有中有你，强化业务与财务两部门的共同认识，积极配合协作加快业财融合进展，从而为公司整体发展目标的落实提供必要帮助。

　　2.加强会计人员转型融合。航空公司应培养财务人员对业务管理的参与积极性，注重强化价值管理水平。公司应注重现代化会计理念，针对公司销售、生产等前期阶段的业务，将专业的会计人员纳入到准会计人员行列。这些前期阶段的业务除了和财务审核工作具有千丝万缕的关系外，还直接决定了后期阶段财务核算的真实可靠性。为此，公司应开展专门的财务陪训活动，提高财务对前期阶段业务的关注度。同时，如果财务人员的数量较多，可组织一些到业务部门工作，从而掌握更多的业务信息，并发挥自身的财务职能，为业财融合搭建良好的平台。

　　3.业务和财务制度的有机融合。一方面，航空公司应构建完善的约束激励机制。航空公司通过将业务和财务有机融合，能够减少管理成本费用，保证公司内部资源的高效利用，那么怎样合理配置节约下来的成本费用，这就需要各部门积极参与到业财融合过程中，激励各部门开展业财融合活动的主动性。另一方面，构建切实可行的沟通机制。业务与财务两部门应建立良好的沟通交流关系，公司运营过程中，财务部门应通过多样化形式和业务部门配合完成各领域工作，有效促进业务与财务的有机统一。

　　4.加强业财系统融合。航空公司应通过信息化管理手段，提高信息系统的使用效率，摒弃以往以手工操作为主的方式。航空公司在业财融合过程中，应对整体系统加以优化和完善，促进财务与业务两部门系统的有机联系，确保业务数据能够自动化生成财务数据，同时顺利完成追溯稽核，从而实现业财信息的及时有效共享，方便公司通过量化手段对内部价值管理进行科学评估，进一步深化业财融合力度。比如，可将ERP系统运用到公司中，把业务和财务密切联系起来，开展及时高效的业财融合管理。

　　5.建设一批优秀的业财融合队伍，构建完善的业财融合机制。航空公司要想真正落实业财融合目标，还必须建设一批优秀的业财融合队伍，构建完善的业财融合机制。该队伍内部人员主要由财务人员、业务部门、营运部门等组合而成，对于财务人员，需要其具备较好的沟通交流能力，对业务有深刻的理解，并且还掌握一定的管理会计经验，通过实际掌握的知识内容为业财融合队伍顺利开展成本预算、风险评估等工作提供真实可靠的数据依据，从而进一步规范业务流程，创造良好的决策价值。公司进行业财融合时，可考虑以下路径：一，安排组织财务人员到业务小组中学习;二，成立专门的业财融合小组，明确具体的业财融合岗位。此外，应针对业财融合队伍构建相配套的运作机制，运作机制其实就是合理化分配权责利，明确业财融合队伍的职责权限，规范整个队伍的决策程序并优化整体工作。

　　四、结语

　　综上所述可知，现阶段，由于公司的财务管理忽视了财务决策价值的提升和监督职能的发挥，影响了财务管理整体质量及效果。所以为了保证财务管理的高效率，应将财务管理从幕后搬到幕前上来，财务人员和业务人员配合协作统一管理，不断提高财务决策价值和监督效率，有效保证业财的高度融合，从而提高财务绩效和业务绩效。

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　　推荐阅读：《财务与会计》1979年创刊，(月刊)是我国改革开放以来正式创刊或复刊的第一本财政、财会类刊物。

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