浙江家族企业管理现状存在问题及对策

　　摘 要：家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展

　　乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。

　　关键词：家族企业;代际传承;职业经理人;企业文化

　　前言

　　家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，全球家族企业的平均寿命为24年，有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的

　　企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在?家族企业的可持续发展之路又在何方?探索这些问题对我国以家族企业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。

　　第一章 浙江家族企业目前的发展现状

　　浙江作为经济强省，其大部分的经济收入是由家族企业创造的。家族企业有“富不过三代”的延续规律，浙江的家族企业如果处理不好“代际传承”问题也会出现这种规律。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。因此，继承问题在家族企业中具有关乎企业兴衰的重要意义。而在中国，第一代的民营企业家大多在七十年代末以后才慢慢开始创业，假如他们当时的年龄是30岁，那么经过了这20多年的辛勤奋斗，大多数人都要面临企业的继承问题。据浙江省绍兴市8个有关部门对全市利税前100家的民营工业企业调查，根据回收的调查问卷统计表明，董事长在35-50岁的有51人，约占57%，总经理在35-50岁的有49人，约占70%[5]。总的来说，我国家族企业还比较年轻,缺乏完善的继任管理机制和程序，如今面临换代的企业又如此之多，传承问题愈发显得重要而艰难。

　　第一节 浙江家族企业的概述

　　美国著名企业史学家钱德勒的定义是:“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面[6]”。我国学者潘必胜认为:“当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业[7]”。所谓家族企业是指家族拥有主要生产要素所有权，家族成员掌握主要管理权，以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为最高目标，以企业为组织形式的经济组织。无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都大量地生存和发展着，并且在一定范围内的经济中拥有非常重要的地位。浙江省的企业大都是家族企业，其主要特征表现在：企业资产与家族财产没有严格界限，创业家族兼有企业所有者和经营者双重身份;家族企业所在行业多为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低;企业规模小，发展速度较为缓慢。

　　第二节 浙江家族企业传承的模式

　　一般来讲，家庭企业传承大体有三种模式：一是子承父业模式;二是内部提升模式;三是外部进入模式。这三种模式虽然没有好坏之分，但是在具体的维度上还是可以区分出优劣。家族企业可以根据“忠诚度”和“能力”这两个重要维度进行分析，因地制宜地进行选择。

　　从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，如浙江方太、万向集团、格兰仕、美的等家族企业都采用这种模式，并顺利地完成了交接。这种模式符合我国现阶段的国情，适合我国现阶段大多数家族企业的发展状况。所以在今后相当长的时期内这种模式仍是家庭企业传承的主流模式。当然，也有的企业创新的比较快,管理者认识水平比较高,为了适应企业发展的需求，开始聘请职业经理人，实现所有权和经营权的部分分离或全部分离。

　　第二章 家族传承模式及其选择

　　第一节 传承模式的具体介绍

　　现代社会中，家族企业选择接班人的方式主要有两种：一是内部培养自己的子女接班;二是外部寻找职业经理人。而把企业控制权通过血缘关系的形式传递下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企业继承的核心。

　　表3.1.1浙江部分家族企业的权利承接

　　公司名称创业父辈接班后辈二者关系

　　万向集团鲁冠球鲁伟鼎父子

　　横店集团徐文荣徐永安父子

　　红豆集团周耀庭周海江父子

　　方太厨具茅理翔茅忠群父子

　　格兰仕集团梁庆德梁昭贤父子

　　传化集团徐传化徐冠巨父子

　　原载《中外企业家》2006.8.26-31

　　一、子承父业：家族企业的首选继任模式

　　根据统计资料显示，我国90%以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。尤其在浙江，如图所示，知名的家族企业中大多数都无完全把最高权利交给“外人”的先例，一般都是子承父业的形式。子承父业是由家族企业的特性所决定的，受社会环境，企业成长阶段，企业背景，企业规模以及产业的特点和性质等因素的影响所形成的主流继任模式。

　　(一)其形成的原因

　　1、企业的特性具有决定性的影响，在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下，家族成员对于外人一般持不信任态度，都想将他们一生建立的事业传递给他们的子孙，这是人类的本性，这就决定了基于血缘的人才选用标准是一般创业者的本能选择。《我国私营企业发展报告(2002)》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，子承父业模式还是占总数的73.8%。这表明，我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统还会相当普遍。

　　2、从整个社会大环境来看，子承父业模式最为安全。在继任者的忠诚度方面，普遍优于其他模式，降低了信用成本。而且对文化的认同和秉承方面比较有效率。

　　(二)“子承父业”模式的不足之处

　　1、从能力的角度来看。毕竟家族圈子小，成员少，可选择的范围太窄，选择到能力强的接班人的几率明显的要低于面向社会所选择的优秀的职业经理人。而且中国缺少严格、成熟的教育体系，对第二代的教育很多都是失败的，由于隔代创业激情的递减和优越的家族环境造就的“温室”，并不是所有的家族企业后代都有能力扛起父辈的大旗。

　　2、“子承父业”模式也可能引发家族、家族的内讧。由于企业创始人有多个，或者企业创始人有几个子女，这样容易引发家族矛盾，甚至内讧，增大代际传承失败的变数。

　　二、职业经理人：家族企业的必然选择

　　(一)形成的原因：当家族企业发展到一定的规模时，可能遇到管理上的瓶颈，选择职业经理人会带来管理效率上的改善，随着企业规模的扩大、全球经济竞争的加剧，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾，为企业带来的好处也会越来越明显，为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式，根据浙江省民营企业协会的一项调查，有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业。如众所周知的浙江方太集团，方太集团的董事长茅理翔提倡建立现代家族制，除了总经理是其子茅忠群外，下面所有的中高层干部，全部是对外吸纳的有能力的高级知识分子，这样，不但没有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。

　　(二)不足之处，职业经理人进入的障碍与风险：

　　1、职业经理人的忠诚度受到家族企业成员的猜疑，职业经理人的能力确定上存在技术困难，需要一段很长的时间去了解、去评价，加上职业经理人一般不拥有企业股份，职业经理人很难在短时间内被家族成员认可，我国职业经理人市场发育不足和企业内外的极力约束机制不健全，出现的职业经理人侵吞企业财产等事件也导致家族企业不当心放权于经理人。

　　2、职业经理人与家族企业的管理风格、工作环境和企业文化存在冲突。由于历史等原因，家族企业一般对经营管理缺乏科学的系统的了解，管理制度或无或流于形式或比较混乱，在企业内部，还缺乏现代企业应有的工作环境，等级制度比较严苛，做事诸多阻碍等问题，这样就很难吸引和留住职业经理人，据调查，与企业创立者管理理念的冲突是导致职业经理人流失的主要原因。

　　3、我国职业经理人队伍发育还很不完善，职业道德规范还没有形成，这样的情况下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，如缺乏责任心、敬业精神不强、职业道德低下，将导致企业存在巨大的委托风险。

　　第二节 两大模式的选择

　　如何选择这两种模式，在“忠诚度”和“能力”之间寻求尽可能好的契合点呢?家族企业在代际传承模式选择上，无论是培养子女还是选聘职业经理人继任，都不存在哪种模式更好的问题，主要取决于企业发展的阶段性需求和创立者的战略选择。

　　图3.2.1 企业成长曲线图

　　原载李华敏，田娜《经济与管理》06年12月12期

　　如图所示：在企业的早期阶段，企业主要依靠创始人的冒险精神，企业的所有权和控制权是统一的，企业在第二代和第三代大多数继续保持家族所有和家族控制，大多数发展至今的家族企业正处在泛家族化阶段，成长曲线为b-c所示的发展阶段，在此阶段，企业大量吸纳与企业主及其家族有着业缘、地缘、拟血缘关系的泛家族成员进入企业，担任企业的管理工作。但到企业发展到一定的规模时，如控股公司时可能会碰到管理上的瓶颈，仅靠家族成员是不可能的，就需要引入职业经理人，吸取其专业的知识，系统的架构，建立完善的管理规章制度，以辅佐企业管理者，创造收益[8]。职业经理人开始部分或更多的掌控企业领导权，为了充分利用现代企业制度两权分离带来的优势，并减少职业经理人的“不安全性”应从法律上加强对私有产权的保护，增加职业经理人窃取企业核心技术的成本;家族企业内部也应完善内部审计和控制机制，从制度上防止职业经理人的机会主义行为;同时也应建立有效的激励机制，确保职业经理人与家族企业利益一致。

　　第三章 家族企业的继任问题的对策

　　通过上述“子承父业”和职业经理人制度的分析，我们可以得出这样的结论：传承模式多种多样，无好坏之分，要根据企业本身的发展状况，本身的需求和创立者的战略要求来选择适合企业发展的模式。但选对了模式，也不是就能稳操胜券了，不管哪种模式都可能引发一些风险。

　　第一节 继任过程中可能出现的风险

　　一、能力匮乏的风险

　　中国几乎所有成功的民营企业的基本特点就是对优秀企业家个人素质和创业能力的强烈依赖，而不是依靠某种体制结构所特有的优越性。第一代成功创业者几乎与中国市场经济同步成长，他们中很多虽出身低微，文化学历水平不高，但是几十年的市场摸爬滚打，培养了他们吃苦耐劳、坚忍不拔的意志品格;对市场有天生灵敏的嗅觉和快速决策的魄力;后备的继任者尽管在文化知识水平、视野广度、依赖的背景和基础等方面可能胜过他们的前辈，但毕竟“真枪实弹”的企业运作经验不足，社会理解不够深刻，严重的实践不足往往使他们“学富五车”却“手无缚鸡之力”。而且在富裕的环境中也不乏“二世主”，这一切就给企业交班之后能否持续稳定地发展带来了不确定性。

　　二、权威失落的风险

　　老一代创业者在企业中具有极高的威望，他的这种权威是企业凝聚力的主要来源之一。他们凭借创立事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力，往往使人心服口服。而如果继任者没有商战的经验，能力平平，全凭其出身而得到企业权利，那他在企业中的威信就可能会大打折扣。继任者在接管企业时可能会遭遇到两方面的不认可：一是企业元老级人物的不信任、不认同。元老级人物是企业的缔造者或“开国元勋”，为企业的创建立下了汗马功劳，在企业资质深厚、德高望重，他们一般处在权力的核心位置，甚至很可能是继任者的长辈，其言行易引起企业其他员工的模仿，具有放大效应,所以他们认可和支持的程度极大地影响着继任者决策的贯彻执行，影响着继任者在广大员工中的威信和地位。二是子辈同龄人的不认同。上一代创业者也曾经面对过同辈分家族成员认可的问题，但他们无论从对企业的贡献还是能力水平来讲，都无法与创业者相比，在较长的企业的成长过程中也被创业者个人魅力所折服。在这方面，继任者是没法可比的，而且可能因为股权的划分和继任者人选的确定使某些家族成员心存不满。所以，继任者可能得不到子辈同龄人的认同和尊重。

　　三、新旧文化、制度更替冲突的风险

　　随着继任者的出现，民营企业也必然会经历新企业文化、新企业制度的确立过程。上一代创业者的文化水平一般都较低，但敢吃苦，善于经营，他们的企业家才能是在创业中形成的，其经营的企业反映了以自身个性为主导的企业文化和企业制度;而第二代继任者却大多具有高学历，其中不乏国外的博士和mba精英，他们对行业技术、发展状况、管理模式都有比较深入的了解，他们基本没有创业的经历，在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。这种成长历程、企业发展背景的不同，两代人所认同的企业文化和制度可能存在分歧。而新文化、制度对企业的管理功能的产生不可能一蹴而就，旧文化、制度向新文化、制度变迁有一个衔接、融合的过程。如果两者之间过渡不好，冲突激烈，企业就可能出现法不服众、员工抱怨程度上涨、内讧、经营低下，严重的甚至可能导致企业分散、瓦解。

　　第二节 西方家族企业的经验

　　针对上述所可能产生的风险，我们来看下西方家族企业在解决传承问题的经验。西方国家如美国有很多百年的家族企业，如沃尔--玛特百货公司，希尔顿饭店公司等，都是几代下来仍长盛不衰的知名企业。从他们的发展史来看，总的有两点特征：一、所有权与经营权日渐分离：二、社会化程度越来越高。这两者造成的结果是家族制的淡化，家族外部成员越来越多地参与企业的经营，握有企业的股票。另外起很大作用的还有制度和文化，开放的文化不排斥家族以外的人才，通过制度化的体系科学地实现接班人的产生、培养和更替[9]。

　　具体的来说：一、西方教育强调独立，包括经济独立和人格独立。家长更希望他们能白手起家，体会创业的艰难，而不是过早的进入家族企业领导层。二、相对开放的社会文化，不排斥家族以外的人才，在企业发展到一定规模时引进家族外的资本，或建立股东大会、董事会、总经理这样的三级管理模式，从而实现一定程度上的所有权和经营权的分离。三、处理继承人问题上已经形成了一套规范的制度，制定了可行的继任计划，从而实现权力的顺利交接。四、女性继承人日益得到青睐，巴伯森学院针对全美3.5万个家族企业所做的研究指出，约四分之一中小型家族企业考虑把事业传给女儿而不是儿子[10]。

　　而我国很多才发展起来的民营企业，成立时间比较短，不少正处在第一代向第二代的交接期，因而面临的问题很突出。首先，目前中国的家族企业以中小型为主，总体上与发达国家相比社会化程度很低。同时，受传统儒家文化思想的影响，强调血缘与继承家业的关系，“子承父业”是个自然的选择。然而，“子承父业”在今天仍面临着诸多问题。再者由于社会信任机制的不健全，职业经理人制也较难进入企业，就算进入企业，也无法真正地扎根下来。只有从制度和文化着手，使家族制转变为现代企业制度，中国的家族企业才能真正摆脱血缘的禁锢，家族企业的继承问题才能得到根本的解决。

　　第三节 对继任模式的建议

　　要使家族企业实现从家族制到现代企业制度的转变，实现家族企业人员外部化，寻求家族企业的更大发展，需要从内外两方面进行制度创新，以改变原有的用人机制。

　　一、外部制度创新

　　(一)建立私有产权保护的法制环境。1、加大对私有产权的保护力度;其次，进一步细化有关私有产权保护的法律，对财产权利、责任以及遭受侵害后的诉讼、法律适用等内容做出明确和具体的规定。2、建立有序的市场环境，加强个人信用的法制建设。特别是要加快建立个人信用诚信体系建设，这一体系在上海已经初步建立，通过诚信体系的建立，加大其违约的成本，要让失信者受到“失信成本”远远大于“守信成本”的惩罚，使其不敢失信[11]。3、逐步建立和完善经理市场，使企业可以在市场上自由聘用和选择自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的经理人才信息库，加大人才选拔的范围，通过职业经理市场的建立，加大对代理人的监督，使其败德成本加大。与此同时，建立相应的仲裁机构，解决委托代理过程中出现的纠纷。4、推进和完善社会保障制度。国家要逐步实现职业与社会保障和福利的分离，这样有助于打破人才要素流动的所有制限制，使其在全社会流动起来，在一定程度上使外聘经理人员减少短期投机、败德行为，安心于企业的工作。

　　二、家族企业内部制度创新

　　有了社会的外部制度的保证，家族企业还要进行内部的创新，主要包括下面几个方面：

　　1、预先制定传承计划

　　经营权的交接是企业生死攸关的大事，必须有计划、有组织地进行，及时制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的基础。但是民营企业在制订继任计划时会面临来自企业创始人、家庭、企业管理者、企业其他所有者以及外部其他阻力。为此，必须做好以下一些工作：一是企业创始人要努力克服情感障碍，摆正心态，接受事物新陈代谢的客观事实，明确制订继任计划的必要性，主动发起继任计划制订和实施行动。二是做通家庭成员的工作。长期家文化的影响，家庭成员容易认为财富、职位、身份在家族中重新调整会导致亲情的淡漠和家族结构的瓦解。所以作为继任计划发起人要说服大家用企业的眼光来看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放弃权力所承担的困难和痛苦现身说法来赢得家族成员的支持。三是做好管理者的工作。lansberg指出,在位者可能会拒绝离任,因为离任就意味着他的职业生涯的终结,面临被继承后生活的改变,并且将会目睹领导、管理风格的改变。这些因素组合在一起,就会戏剧性地制约在位者离任的倾向。在大多数情况下,在位者很难想像在家族企业中失去领导权之后的生活,因此,在位者害怕丧失对家族和企业的控制力[12]。所以要与他们公开、坦诚地谈论继任问题，把继任问题与企业持续发展联系起来，甚至可以增设一些激励措施，鼓励管理者把培养和支持继任者当成他们今后的重要职能之一。四是做好其他所有者的工作。关键是动员董事会成员支持继任计划的制订和实施。这不仅是因为董事会在制订继任计划时能够提供非常需要的专业技能和观点，更重要的是董事会有连续监督的功能，可以监督管理层的职责是否按照继任计划从一代人传到下一代人。

　　2、精心培养继任者候选人

　　对继任者候选人的培养是增强其能力，树立其今后在企业中的权威地位的重要途径。培养内容大致包括三方面：(1)基本文化知识、经营管理知识、社会法律道德意识、企业相关的基本技术等方面的学习。从实际看，江浙不少老一辈的创业者已经意识到文化知识的重要性，越来越多的民营企业家族成员被送到好的学校，甚至国外接受良好的正规学校教育，在这方面的素质普遍超出他们的前辈。(2)良好的意志品质、职业偏好等。要努力培养家族后辈吃苦耐劳、勇于面对困境的精神;逐步使他们养成处惊不乱、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征;引导他们对产品和市场产生兴趣。(3)经营企业的经验和技巧。要让家族后辈以打工、到本企业做助手、独立创办或经营子公司等形式，不断参加企业经营实践，在真枪实弹的商战中摸索、总结出企业经营的技巧和经验。香港很多企业家的子女进入本企业接班之前在工作安排上都如出一辙——让他们去开辟公司的海外业务，其中的秘密就在于一旦成功就积累了好的经验，为日后顺利接班打下根基;如果失败，也能够发现问题，吸取教训，而且海外业务相对独立，容易对公司其他人封锁消息，使之有机会重新开始，这一点对国内民企在培养接班人上有一定借鉴作用。

　　3、建立有效的家族成员的退出机制

　　要彻底改变家族企业用人唯亲的现状，就必须使不称职的家族成员逐渐退出管理层，而从经理市场上聘用高级专业人才。随着企业规模的扩张，经营的多样化，原有的创业者在知识、管理能力等方面逐渐不能与之相适应。此时家族企业应当机立断，促使家族成员逐渐退出。家族企业妥善安置退出的家族成员，“亲属予以利，才人予以权”，避免内部的摩擦、冲突和动荡。家族成员的淡出可以采取以下途径：(1)制度性规定。由权威的家长做出决定，家庭或家族成员强制退出。(2)从增量上下文章，集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员;后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。

　　4、外聘职业经理人

　　众多家族企业之所以取得今天的成就是因为他们敏锐的观察到了市场上的商机，因为初期竞争不激烈，市场空间很大，通常由领导者“一把手”全面负责，而家族式管理本身具有 “生存，灵活，实效”等特点，所以把握了商机，迅速地成长了起来。但当企业发展到一定阶段，国内竞争者的大量崛起跟国际化的竞争加剧，一个企业就无法只靠一个领导者就能有效的管理的，就需要引进职业经理人，实现在管理效率上的改善。杜旻书认为，改善家族的经营与管理的困境，最有效的方法就是改变管理体制，即由家族化管理向职业化管理转变，职业化管理取代家族式管理成为民营企业的唯一出路。所谓职业化管理，是指通过引进职业经理人来满足家族企业成长与发展的需要，在此基础上逐步建立起现代企业制度，建立以机制为导向，而不是以老板意志为导向的企业运营机制，即实现企业内部“法制”而不是“人治”[13]。 也就是说建立起产权明晰，权责明确，职业化的管理班子，提高企业的管理水平，应对日益激烈的国内外竞争。但由于中国出现职业经理人的历史不过十年左右，故职业经理人市场不完善，存在着信用机制和道德风险，比如方正集团原助理总裁周险峰率吴京伟、吴松林等十几人加盟海信，万明坚率tcl手机事业部高层集体跳槽长虹等等。尽管引进职业经理人面临着上述风险，但引进经理人和实现职业化管理是家族企业继续发展的必由之路。因此，加强风险防范显得尤为重要，这就要求家族企业不仅要在在引进职业经理人的源头上把好关，也要建立相关的约束机制和激励机制。企业内部应完善内部审计和控制机制，从制度上防止职业经理人的机会主义行为，同时也建立起有效的激励机制，以确保职业经理人与家族企业的利益相一致，最后可以从构建企业文化上着手，优秀的企业文化将会产生很大的凝聚力和向心力，能够使职业经理人真正的想扎根于企业，同企业共发展。

　　5、建立有效的激励约束机制。

　　家族成员淡出，外部人才引进之后，要使人才发挥其作用，必须建立起有效的激励约束机制。首先，要加强企业员工的物质激励，在收人激励的基础上加强股权激励。在保持其获得一定收入的基础上，还要加强对员工的精神激励。其次，要建立有效的约束机制。内容主要包括：赏罚分明，严格按照规章制度来办事;利用职业经理市场对职业经理人进行监督;加强监事会的内部监督作用;利用个人信用体系进行监督。

　　6、在继任者入主企业过程中做好引导工作

　　在继任者即将入主企业之前和接管企业的过程中，上一代创业者应该做好铺垫扶持工作。一方面要维护好企业的安定团结，由企业创始人主持，除家族主要成员参加外，可以邀请部分非家族利益相关者参加。综合考虑各方面意见，在体现公平性又兼顾利益相关者的利益的基础上，从候选人中确定继任者。另一方面在继任者接管企业之后，给予一定的辅导和帮助，把自己毕生的管理经验传授给后代，促使其尽快上手。前辈创业者应该表现出离任者的应有的形象。既然确定由继任者接管企业，前辈创业者就应该让继任者尽情地发挥其聪明才智，而不妄加干涉。

　　7、建立开放型的企业文化

　　通过企业文化协助企业的管理是企业现代化发展趋势的要求，优秀的企业文化是能使企业团结奋进、高效运转的宝贵资源。索尼公司董事长盛田昭夫认为,“一个公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系, 在公司中创造一种家庭式情感, 即管理人员和所有雇员同甘苦,共命运的情感[14]”。继任者要引导、主持企业文化和制度的重建，同时要避免新旧文化、制度更替带来的震动。(1)必须明确今后企业文化及制度的发展方向。继任者必须对今后包括企业理念、用人制度、激励机制、日常管理、发展战略等在内的新企业文化、制度有一个明确的大致想法。(2)给重构企业文化及制度一个过渡期。这一方面使员工们有一个心理准备，逐步调整自己的行为，增强适应性;另一方面可以听取来自各方面的意见，达到吸取原来文化及制度的精华，又有创新之处。(3)要形成新文化、新制度构建的保障机制。新文化、新制度构建必然会使部分人的利益受损，首先要在创业者的帮扶下确保利益受损者不可能带走企业重要资源。其次要做好安抚工作，关键是对元老人物的安置。

　　第四节 结合求精公司传承现状确定实施步骤

　　浙江求精缝制机械有限公司，建立于1984年，注册资金为4000万人民币，主要经营工业缝纫机整机及零配件制造、销售，属台州地区中等规模企业。作为传统的家族企业，它的老板与大多部门经理都是亲戚关系，只有少数经理是外聘的，处于纯家族化公司向泛家族企业转变的过程中，因此传承模式以“子承父业”为主，老板现年47岁，有两个儿子，大儿子在公司任市场部经理，小儿子即将大学毕业，面临着新旧交替的情况，如何能顺利的实现其传承，使公司能够正常而茁壮的成长。“凡事预则立，不预则废”中国的领导者该向欧美一些家族企业经营者学习未雨绸缪，提前设计明确的交班日程表和培养计划，因为若发生一些不可抗拒的因素如死亡、失踪或重病等突发事件，而又没有合适的接班人顶替时，企业将会遭受重创;同时也必然使那些匆忙上任的接班人面临极大的压力，因此有个计划是相关重要的，既使企业有足够的时间来考察、筛选和培养接班人，也使接班人有足够的时间来熟悉企业，为经营企业做充分的准备，为平稳交接打下基础。一个企业的接班人计划,大致的内容和步骤如下：

　　一、选择接班人

　　对于子女人数在两个以上的家族,他们必须慎重选择接班人。到底以什么标准来衡量,企业主必须慎重考虑。中国传统的继承方式是长子继承父位,但长子继承父位的方式有很大的局限性,比如有些长子的经营管理能力、沟通协调能力、市场把握能力等各方面能力的综合相对其他子女欠缺一些,如果选择长子继承父位的方式,一方面对企业将来的发展不利,另一方面也很容易引起其他子女的不服心理,造成子女之间的斗争。所以企业主理性的选择应当是以综合能力为标准,这样既很大程度上消除了子女的不服心理,又对企业长远的发展有利。另一方面,对于只有一个子女的家族,在这一阶段,企业主要做的是对他们经营管理兴趣的培养和经营管理理念的灌输。

　　二、正规培训

　　接班人接受的正规教育培训包括家庭教育和学校教育两类。家族教育是指家长或家族其他成员对他们进行耳濡目染式的管理思想和理念的灌输,深化和拓展他们对管理的感性思维。还要培养出良好的意志品质：吃苦耐劳、勇于面对困境的精神、胸襟宽广、果敢刚毅的性格特征为日后更好的成为一个领导者打下基础。学校教育包括两个方面,一方面是指对他们进行本家族企业所需的技术和管理知识的教育,另一方面是指在当今国际化的大浪潮中,接班人有必要到学习西方先进的科学知识和管理理念。如求精公司的老板二儿子在杭州读完大学后就计划送到英国进修几年，英语能力和西方相关管理知识的掌握对他以后走上管理岗位是有着极大益处的。

　　三、接班人在其他企业任职

　　一个家族企业继承人,由于其所处的环境比较优越,所以其人生机会较多而磨练不足是他们的先天缺陷。所以接班人最好在家族以外的企业任职一段时间。一方面，管理者可以让他们明白,脱离家族企业后自己获得的发展机会有多少，给老板打工的心态是怎样的，一个员工对公司和老板的看法是怎样的。能一定程度的了解员工的疾苦，在某些问题上可以站在员工的角度，这样可以提升员工对企业对管理者的满意和忠诚度，因为现代企业只有员工的满意和忠诚,才能带来顾客的满意和忠诚，还有利于企业团结。另一方面，可以给家族企业带来新的技术知识和管理经验，避免丧失对行业领域里重要技术和管理发展的洞察力。如罗蒙集团盛静生在担任总裁前，在服装业历练了很长时间，20岁担任经营科长，25岁就任以生产服装机械为主营业务的三盛集团总经理 [15] 。

　　四、接班人从企业基层做起

　　在其他企业或单独有了一段经历之后,接班人应当适时的进入本家族企业开始从基层做起。这样做的目的首先是让他们了解企业的文化,并且认真思考怎样将这种文化同自己接任后的文化相融合,最终实现企业文化的再造。其次,这也是一个接班人在企业中树立权威的过程,第一代企业主的企业家个性在企业内部明显处于压倒性的地位,如果接班人在员工不了解其背景的情况下,贸然接班,可能使员工很难接受新人的领导。再次,让对于底层的工作能够了解甚至熟悉,培养接班人怎样与底层员工合作,怎样与他们的文化相融合才能将企业做大做强。求精公司的大儿子就是做内贸业务员做了4年的，熟悉了公司的产品、市场、普通同事，创下了可观的业务才提上市场部经理的岗位的。

　　五、进入高层学习

　　一个优秀的接班人,除了有实干精神之外,还应当有高瞻远瞩和把握全局的能力。这一阶段接班人应当跟随企业主以及创业元老进行学习,在他们的带领下参与企业一些重大的决策。并且应当适时将接班人推出市场,让行业、客户和政府等各界人士了解他们,树立他们的外部形象。创业元老和企业主应当尽力辅佐接班人,让他明白一个企业主应当做什么和不应当做什么,应当在什么时候做什么和不应当在什么时候做什么,全局和局部、集体和个人利益怎么分配以及怎样去做一些重大决策。

　　六、担任关键职位

　　第5个阶段过了之后,企业主应适时的给接班人实战练兵的机会,给他们关键职位的权力,慢慢放手让他们凭自己的能力去做。在这一阶段,企业主不应当过多的干涉他们,让他们独立处理一些事情，并且在这一阶段,应当鼓励他们培植自己的团队，慢慢地使老一辈团队脱离企业,使新生代力量占据高层管理的绝对优势，这一过程要注意平稳过渡。如方太的茅忠群，就有一个由一些能力强，素质高，精通生产、营销、财务等方面的非家族的年轻人组成经理班子，从旁协助他。

　　七、接班人完全负责企业经营决策

　　当企业家明显感觉自己的价值观、理念、经营管理方式和精力等跟不上市场变化的步伐时,而他所培养的继承人已经能够独当一面的时候，企业主就应该考虑是否退出企业,让接班人接管企业内部的事务,自己退居幕后,让他们在新的国内国外环境下,进行二次创业，以实现企业的正常的更新换代，更健康地成长。

　　中国20多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的家族企业大军，已经成为我国经济的一个重要组成部分。在技术迅速进步、竞争日益全球化的今天，大大小小的家族企业面临的生存危机与以往时代相比更为严峻，企业的寿命也因而大打折扣。在我国经济正处于wto 挑战、高科技挤压、消费者理性的多重压力下，浙江乃至中国家族企业只有建立健全的继承制度，才能更好的完成家族企业的继承使命，扫除妨碍家族企业发展障碍，保持其可持续发展态势，使中国家族企业基业常青。笔者认为，在外部环境动态变化的今天，企业要有更强的创新和应变能力去应对激烈的竞争，如突破家业不传外人的局限，努力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，适当引进家族以外的人才，并让他们在公平竞争的条件下能够脱颖而出。这才是家族企业传承所要具备的正确认识。

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文章名称： 浙江家族企业管理现状存在问题及对策

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