企业业绩评价演变对改革政府预算绩效评价启发

　　鉴于服务于战略管理的业绩评价模式的缺陷，学术界和实务界都开始探讨如何改进业绩评价模式的问题。

　　在任何组织中，业绩评价都是核心控制程序之一，它决定着组织战略是否得到有效执行，组织目标能否最终实现。由于业绩评价往往与个人或小集体的利益相关，因此对个人或单位的具体行动起到重要的影响作用。好的业绩评价有利于组织目标的实现和效率、效益的提高，不好的业绩评价在阻碍组织目标的实现和效率、效益的提高。业绩评价的这种作用对企业

　　组织和政府与非营利组织都适用。由于企业面临的竞争压力和生存压力往往比政府与非营利组织更大，所以企业的业绩评价系统就相对比较完善和有效。通过企业业绩评价的历史演变分析，可能会找到一些对改变目前我国较落后的政府预算绩效评价有利的启示。

　　一.企业业绩评价的历史演变

　　(一)服务于财务收益的阶段

　　这一阶段从18世纪60年代开始的工业革命到20世纪80年代，具体可分为成本业绩评价阶段和财务性业绩评价阶段。成本业绩评价阶段是从60年代开始的工业革命后到20世纪初，主要代表就是会计工作者哈瑞在1911最早设计了标准成本制度。这一阶段的业绩评价主要工作是进行合理的设计标准成本、监控标准成本的执行情况及分析差异结果。财务性业绩评价阶段是从20世纪初到20世纪80年代。这一阶段主要是利用各种财务指标来进行业绩评价。典型代表是杜邦公司的财务主管DolnasonBrown于1919年推出了杜邦分析体系(TheDuPontSystem)。

　　这一阶段的特点是局限于纯粹的财务指标，而没有考虑到非财务方面，但是决定组织竞争力和效率的因素往往在于非财务方面，比如核心技术、组织文化、组织结构等。因此，这种纯粹的财务指标业绩评价方式基本被淘汰。

　　(二)服务于战略管理的阶段

　　进入20世纪90年代后，企业竞争全球化、信息化，如何使业绩评价适应新的环境变化成为此阶段业绩评价问题研究的一个热点问题。尽管财务性业绩评价仍然是企业评价的主流，但它已不能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革(NeelyA.,1999)[1]。变革的动力是：公司深深意识到公司现有的以财务为主体的业绩评价体系制约了公司发展战略的实现，而这个发展战略是以客户服务为中心的(马璐，2004)[2]。西方企业业绩评价体系由此向着两个方向发展：一是财务指标的创新，如EVA(EconomicValueAdded);二是非财务指标的创新，如Kaplan与Norton的BSC(theBalancedScorecard)。

　　EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润(NOPAT)与投入资本的资金成本的差额，用于衡量业绩评价期企业增加的价值。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。BSC平衡计分卡系统(theBalancedScorecard)是与企业长远目标紧密联系，体现企业关键成功因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。具体指标体系包括财务、客户、内部经营过程、文章版权归文秘114网作者所有;转载请注明出处!学习与成长等四个方面的内容。卡普兰第一次将创新能力作为重要的评价指标，说明在知识经济时代企业要获得经营成功，就必须不断创新和积累知识。平衡计分卡使经营者从更广阔的领域来审查自己的业绩，促进了企业树立长远的战略眼光。

　　(三)服务于价值管理的阶段

　　价值管理是上世纪80年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。世界许多著名企业，如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司等，都是价值管理的实践者和受益者。价值管理是从“价值”这个视角来看待整企业，因此，整个企业管理就是价值管理，而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略的职能活动。价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑，它强调的是一种整体视角和观念，与传统的财务管理区别显著[3]。价值管理的基本理念是将价值管理的理念与方法与具体的管理实践紧密结合，从价值的驱动因素出发，形成价值创造的良性循环系统。与传统的企业管理模式相比，价值管理模式的特征是：主要特征如下：以价值增值(ValueAdded)为终极目标，以价值评估(Valuation)为基础，以价值动因(ValueDrivers)为起点，以人本管理(People-focusedManagement)为成功实施的保障[4]。

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